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作者：盧小濤
多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。由于市場變化迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場環(huán)境以尋找多元化的機(jī)會。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間，比如受到區(qū)位因素、市場規(guī)模或競爭程度限制，企業(yè)通常會考慮多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略可以分為兩種，相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。
當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革深入發(fā)展，國際環(huán)境日趨復(fù)雜；我國發(fā)展仍然處于戰(zhàn)略機(jī)遇期，“兩新一重”加快建設(shè)、共同富裕扎實(shí)推進(jìn)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存局面日漸凸顯。在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢下，全國建筑業(yè)由快速增長期步入成熟發(fā)展期。2000年以后，全國建筑業(yè)進(jìn)入年增長20%以上的高速發(fā)展階段，直到2012年，建筑業(yè)總產(chǎn)值增速開始進(jìn)入了20%以下的區(qū)間，尤其是2015年增速降到2.29%，為近十年最低。2020年以來，增速繼續(xù)保持區(qū)間震蕩。我國建筑業(yè)總產(chǎn)值的增長“牛市”已經(jīng)結(jié)束，未來將保持緩慢增長態(tài)勢。
在此背景下，多元化發(fā)展成為各大建筑企業(yè)立足主業(yè)，應(yīng)對行業(yè)挑戰(zhàn)，規(guī)避市場“血海”，實(shí)現(xiàn)超越發(fā)展的關(guān)鍵策略。從各大建筑企業(yè)尤其是建筑國企“十四五”規(guī)劃報(bào)告可以看出，積極探索新業(yè)務(wù)、構(gòu)建新業(yè)態(tài)、打造新模式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、優(yōu)化區(qū)域經(jīng)營、推動轉(zhuǎn)型升級成為必然。無論是相關(guān)還是非相關(guān)多元，建筑企業(yè)都面臨著內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)如何充分發(fā)揮的問題。結(jié)合咨詢工作經(jīng)歷，筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面著手，以建立高效的協(xié)同機(jī)制，確保多元化戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)施。
構(gòu)筑以價(jià)值鏈為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。積極與內(nèi)外部企業(yè)單位尋求以共同擁有市場、協(xié)調(diào)共用資源等方式的合作關(guān)系。一般來說，傳統(tǒng)建筑企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟對象可以是來自行業(yè)外部的組織，比如金融機(jī)構(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)單位、機(jī)電安裝企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)等。通過與金融機(jī)構(gòu)的合作，可以保證企業(yè)的資金來源、降低資金成本；通過與規(guī)劃設(shè)計(jì)院的合作，可以彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈短板，共同拓展大型綜合性項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部不同生產(chǎn)要素下的協(xié)作；通過與院校和科研機(jī)構(gòu)的合作，可以及時(shí)獲取最新的生產(chǎn)工藝、管理理念、設(shè)施設(shè)備等，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，鞏固自身的核心競爭力。
建立動態(tài)管理與督導(dǎo)幫扶機(jī)制，引導(dǎo)子企業(yè)構(gòu)建基于協(xié)同效應(yīng)下的優(yōu)勢專業(yè)。通過梳理各單位資源稟賦條件，明確重點(diǎn)扶持清單，并結(jié)合各單位產(chǎn)業(yè)實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，在動態(tài)管理中確保資源投入的有效性。總部各部門要圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略加快專業(yè)知識與技能儲備，通過指導(dǎo)手冊、標(biāo)準(zhǔn)手冊、規(guī)范手冊、工作指南等形式，加快產(chǎn)業(yè)管理、資源管理、生產(chǎn)管理等經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識成果共享，從專業(yè)角度為子企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供多元化、多層次的服務(wù)與支持，特別是在反映訴求、爭取政策、高端對接等方面給予精準(zhǔn)幫扶。
完善經(jīng)營管理和內(nèi)部交易機(jī)制，推進(jìn)協(xié)同經(jīng)營。一是建筑企業(yè)經(jīng)營管理體系要秉持“大戰(zhàn)略、大資源、大平臺”的大營銷理念，將各類相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營納入各經(jīng)營條線，針對不同產(chǎn)業(yè)分別給予不同的考核權(quán)重，比如納入?yún)f(xié)同產(chǎn)業(yè)范圍的業(yè)務(wù)承攬額可按照2倍系數(shù)進(jìn)行核算等，以此以區(qū)域經(jīng)營為樞紐，打造立體經(jīng)營、合作經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營模式。二是可圍繞產(chǎn)業(yè)信息互通、社會資源交換、物資設(shè)備調(diào)配、專業(yè)人才互動、管理費(fèi)計(jì)取等細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，明確產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，消除內(nèi)部合作障礙。
建立多元化的財(cái)務(wù)協(xié)同管理機(jī)制。一是可推進(jìn)財(cái)務(wù)共享機(jī)制，基于多產(chǎn)業(yè)打造財(cái)務(wù)共享中心，合理壓低財(cái)務(wù)管理成本。二是推進(jìn)資金的集中管理、集中調(diào)度，提高資金利用效率。三是可多渠道籌集資金，探索設(shè)立共同發(fā)展基金，明確專款專用。針對重點(diǎn)業(yè)務(wù)，明確資金使用扶持標(biāo)準(zhǔn)，如為發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)而發(fā)生有息負(fù)債融資的，相關(guān)負(fù)債產(chǎn)生的利息經(jīng)確認(rèn)后，可從利潤分配中加以抵減；從內(nèi)部進(jìn)行貸款或調(diào)劑款的，可給予政策允許最低貸款利率等。
構(gòu)建多維度下的管理協(xié)同機(jī)制。一是可推動不同子企業(yè)間交叉持股。實(shí)行交叉持股是公司進(jìn)行多元化發(fā)展的一種方式，企業(yè)在主營業(yè)務(wù)之外通過交叉持股，有利于加強(qiáng)企業(yè)間的聯(lián)合，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。公司之間會依托所持股份形成股權(quán)鏈，利益息息相關(guān)，擁有共同的愿景，公司之間的資源可以進(jìn)行有效配置。二是暢通交叉任職渠道。通過關(guān)鍵崗位交叉任職，互相補(bǔ)臺，有利于增強(qiáng)不同產(chǎn)業(yè)單元間協(xié)作意識，更有利于加強(qiáng)生產(chǎn)的組織指揮和統(tǒng)一調(diào)動系統(tǒng)。三是可建立對接業(yè)務(wù)量正向考核機(jī)制。即在存有輸出輸入關(guān)系的不同業(yè)務(wù)單元間建立協(xié)同化的考核機(jī)制與利益分享機(jī)制，引導(dǎo)各單元盡可能在業(yè)務(wù)上相互配合，在資源上共同利用。
建筑企業(yè)通過內(nèi)外部的協(xié)同，可以在技術(shù)、管理、經(jīng)營和市場方面獲得理想的效益，其收益可以是有形的資金、中標(biāo)額、市場份額等，也可以是無形的知識、技術(shù)方面的提升。多元化戰(zhàn)略下協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮是所有建筑企業(yè)共同面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)也是一次機(jī)遇。只有充分考慮企業(yè)自身的條件和內(nèi)外部的環(huán)境，深入思考如何激發(fā)企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)，才能夠?qū)C(jī)制轉(zhuǎn)化為提升效率和創(chuàng)收的動力，也才能夠保障多元化戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進(jìn)。
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