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作者：王巍

筆者曾經(jīng)做過一些中小型民營(yíng)建筑企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目，包括戰(zhàn)略、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、績(jī)效薪酬等，針對(duì)這些中小企業(yè)，如何通過管理手段優(yōu)化其運(yùn)營(yíng)規(guī)范與效率，并在靈活性與規(guī)范之間形成有效平衡，是一個(gè)非常值得深思的課題，在此本人想以組織架構(gòu)設(shè)計(jì)為例，將所見所感與各位分享。

首先，我們需要了解中小民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)。筆者認(rèn)為有四大顯著特點(diǎn)：

1、靈活機(jī)動(dòng)、效率高

中小民營(yíng)建筑企業(yè)“船小好調(diào)頭”，公司在經(jīng)營(yíng)及管理上常常是“不拘一格”的，業(yè)務(wù)主導(dǎo)一切，什么樣的手段有效就采取什么樣的手段，不會(huì)被企業(yè)現(xiàn)有的任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)所禁錮，制度、流程、規(guī)范可以隨時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。例如：非集采原本是下放到項(xiàng)目上的權(quán)限，但如果發(fā)現(xiàn)其采購(gòu)量較大，涉及金額不斷增大，則總部可隨時(shí)將此權(quán)限收回，雖然此舉增加了管理成本，但也有效的管控了采購(gòu)成本。

2、人員素質(zhì)不高，專業(yè)能力較為欠缺

中小民營(yíng)建筑企業(yè)員工的素質(zhì)普遍偏低，這主要體現(xiàn)在3個(gè)方面，一是非建筑專業(yè)科班出身，二是學(xué)歷水平不高，三是持證人員明顯不足。筆者曾經(jīng)專門統(tǒng)計(jì)過中小建筑民營(yíng)企業(yè)的人員構(gòu)成，其中本科及以上學(xué)歷人員常常不足20%；持有建造師、造價(jià)師、八大員證書的員工占比更是少之又少。

3、業(yè)務(wù)需求波動(dòng)性較大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高

中小民營(yíng)建筑企業(yè)的發(fā)展受市場(chǎng)影響非常大，市場(chǎng)景氣時(shí)，則發(fā)展迅猛，市場(chǎng)不景氣時(shí)，則很容易陷入困境，而且由于其融資等核心能力普遍薄弱，因此很容易因?yàn)橘Y金等問題陷入破產(chǎn)邊緣。

4、公司裙帶關(guān)系較嚴(yán)重，管理難度較大

公司老板的親戚朋友大多占據(jù)較為重要的職位，例如：采購(gòu)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目經(jīng)理等，裙帶關(guān)系夾雜著管理規(guī)范，讓公司其他的管理者和一般員工在履職時(shí)常常感到無所適從，管理的規(guī)范化甚至管理升級(jí)更是無從談起。

談完了特點(diǎn)，我們也可以梳理一下中小建筑民企在組織架構(gòu)上存在的一些顯著問題：

1、靈活“過度”導(dǎo)致混亂，最后常常是責(zé)權(quán)利不清，沒有了任何管理規(guī)范

部門職能和崗位職責(zé)雖然有約定，但是在具體執(zhí)行時(shí)，常常變了形、走了樣。例如投標(biāo)測(cè)算，由于成本人員專業(yè)能力和資源受限等問題，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)其他部門人員來幫忙的情況，同時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)“你不行我來干”的現(xiàn)象，這本無可厚非，但長(zhǎng)此以往常常會(huì)演變成了，此部門的部分職責(zé)和工作完全變成了其他部門/人員的職責(zé)了，甚至于出現(xiàn)了一種極端現(xiàn)象，就是項(xiàng)目經(jīng)理本來是項(xiàng)目履約的第一責(zé)任主體，但是因?yàn)槠淠芰τ邢蓿偛康某杀救藛T、質(zhì)量安全人員下沉到項(xiàng)目上替其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理執(zhí)行，最后導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理只管控進(jìn)度，其他一概不負(fù)責(zé)，甚至認(rèn)為這本應(yīng)該是總部相關(guān)部門的職責(zé)，這就導(dǎo)致了責(zé)權(quán)利的界定和管理規(guī)范完全被打亂了，員工最后也會(huì)怨聲載道。

2、組織/部門依據(jù)人來設(shè)置，而非根據(jù)組織發(fā)展的需求來設(shè)計(jì)

由于很難找到合適的部門負(fù)責(zé)人，因此總部部門設(shè)置的非常零碎。筆者曾接觸過一家中型的民營(yíng)企業(yè)，其在總部成立了資料部、資質(zhì)部、外聯(lián)部、機(jī)電安裝部、安保部、勞務(wù)部等等獨(dú)立的部門，部門數(shù)量一度達(dá)到了15個(gè)。對(duì)于中小企業(yè)來說，設(shè)置如此多的部門無疑極大的增加了溝通和協(xié)調(diào)成本，造成總部部門非常臃腫，分管領(lǐng)導(dǎo)也是分身乏術(shù)，還沒成為大企業(yè)，就初步染上了“大企業(yè)病”。

3、因人設(shè)崗，而非因崗設(shè)人

例如：審計(jì)部門負(fù)責(zé)人本想讓某位員工來擔(dān)任，但由于其具備一定的成本管理專業(yè)能力及相對(duì)豐富的經(jīng)驗(yàn)，還讓其兼任商務(wù)預(yù)算部的成本管理相關(guān)職責(zé)，這導(dǎo)致了其既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，其審計(jì)監(jiān)察的職責(zé)發(fā)揮作用可想而知。

由此，我們就可以談?wù)勂渲械慕鉀Q之道和平衡之道了。筆者認(rèn)為，不管是大型企業(yè)或中小民營(yíng)企業(yè)，在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上都應(yīng)該秉承“第一性原理”，即：從源頭思考，堅(jiān)持原則、理性設(shè)計(jì)、有限妥協(xié)。

1、明確組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的底層需求和核心邏輯

公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略的延伸，是體現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展與改革訴求，很多中小民企之前就是一個(gè)項(xiàng)目公司，但是當(dāng)項(xiàng)目越來越多的時(shí)候，就需要成立公司總部，實(shí)現(xiàn)公司（法人）管項(xiàng)目的模式，為此，就要明確公司總部的定位和項(xiàng)目部的定位，通常來說，總部定位成業(yè)務(wù)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、制度輸出中心等，項(xiàng)目部定位成履約中心和成本控制中心。這里尤其值得一提的是，因?yàn)闀?huì)涉及矩陣式（雙線）管理模式，所以在落地過程中，很容易會(huì)混淆各自的定位，尤其會(huì)演變成總部成為履約中心，即總部相關(guān)部門（負(fù)責(zé)人）變成了成本管控、質(zhì)量安全等的第一責(zé)任單位（人），這就與其當(dāng)初總部成立的初衷相違背了。

這里還需注意的是：由于中小民企講究務(wù)實(shí)高效，因此常常會(huì)要求總部人員要主動(dòng)“下沉”到項(xiàng)目上，但這個(gè)“下沉”，應(yīng)是增加對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)的頻率，而非替項(xiàng)目部人員推行、實(shí)施具體性的工作。

2、組織設(shè)計(jì)堅(jiān)持的原則應(yīng)是立足未來看現(xiàn)在，而非基于現(xiàn)狀調(diào)整現(xiàn)狀

這里尤其值得關(guān)注的是：人要匹配組織，而非組織去匹配人。也就是說，合理性的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出來后，在考慮人員匹配問題的時(shí)候（尤其是部門負(fù)責(zé)人），不能因?yàn)槿藛T能力不足或找不到合適的人員就考慮拆碎拆細(xì)部門設(shè)置，而是應(yīng)該考慮快速提升人員能力或從外部招聘合格的專業(yè)人才來匹配組織的發(fā)展訴求。

3、理性設(shè)計(jì)主要表現(xiàn)在部門設(shè)置應(yīng)力求精簡(jiǎn)、減少協(xié)調(diào)成本

組織部門的設(shè)置應(yīng)秉承能精簡(jiǎn)就精簡(jiǎn)的理念，其中相似/相關(guān)聯(lián)的職能或職責(zé)應(yīng)進(jìn)行整合。個(gè)別部門如果不需較多人員配置，或其職能較為單一，則可以考慮整合到其他部門，例如：外聯(lián)、資質(zhì)就可以考慮整合到其他部門。

4、個(gè)別情況可考慮有限妥協(xié)

例如：從外部招聘的人員由于其級(jí)別較高，其所負(fù)責(zé)的職責(zé)若整合進(jìn)其他部門會(huì)“放低其身段”，那么就可以酌情考慮是否為其單設(shè)部門。

中小建筑民企在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中謀生存求發(fā)展實(shí)屬不易，相比于大型的央企或國(guó)企等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中小民企應(yīng)力求最大化發(fā)揮其長(zhǎng)板，規(guī)避其短板，這既需要具備一定的管理視野和能力素養(yǎng)，還需要具備極強(qiáng)的靈活性，這對(duì)每一家民營(yíng)企業(yè)都是極大的考驗(yàn)，然后適者生存，只有經(jīng)歷了殘酷的市場(chǎng)考驗(yàn)的企業(yè)才能涅槃重生，重新獲得屬于自己的“一席之地”。