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作者：王海濱
中建集團(tuán)前董事長易軍在接受《董事會》雜志采訪時(shí)曾說過：作為董事長，我在集團(tuán)管控中的定位有三個(gè)：一是帶領(lǐng)公司董事會，制訂集團(tuán)的戰(zhàn)略管控目標(biāo)；二是培養(yǎng)集團(tuán)及控股子公司領(lǐng)導(dǎo)人才，向董事會推薦；三是推動管理的標(biāo)準(zhǔn)化，提高管控水平。把標(biāo)準(zhǔn)化和戰(zhàn)略、人才管理作為集團(tuán)管控的三大重要工作之一，凸顯了中建對標(biāo)準(zhǔn)化工作的重視。
中國建筑業(yè)最早接觸世界先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)可以追溯到上世紀(jì)八十年代的“魯布革水電站”項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，日本大成公司以比中國與挪威聯(lián)營體低36%、比標(biāo)底低43%的標(biāo)價(jià)中標(biāo)，并提前5個(gè)月完成了隧道貫通，這一成就震動了國內(nèi)建筑業(yè)。全國施工工作會議于1987年6月提出全面學(xué)習(xí)、推廣魯布革經(jīng)驗(yàn)的重要性。建設(shè)部等5個(gè)部委選出了18家大型施工企業(yè)，推廣魯布革管理經(jīng)驗(yàn)，全面推動中國建筑業(yè)工程管理改革。1991年，中建總公司派遣中建三局人員前往日本大成公司進(jìn)行了為期一年的工作研修，全方位學(xué)習(xí)了日本大成的組織體系、經(jīng)營特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。這次學(xué)習(xí)讓中建集團(tuán)明確了與國外先進(jìn)企業(yè)的差距，開啟了內(nèi)部管理不斷提升的歷程。
在內(nèi)部管理工作中，標(biāo)準(zhǔn)化工作是重中之重。根據(jù)筆者的研究，中建在標(biāo)準(zhǔn)化工作中主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。
在這一階段，中建總公司剛剛成立，對二級單位屬于弱管控，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)基本上由各二級單位自由發(fā)揮。最初，中建各二級單位主要將ISO9000作為企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。如中建三局在1992年就開始實(shí)施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)體系，依靠領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、精心設(shè)計(jì)、大膽實(shí)施、認(rèn)真審核，不斷優(yōu)化和完善質(zhì)量管理體系。隨著ISO14000、ISO18000系列標(biāo)準(zhǔn)和國家一系列標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的頒布，以及業(yè)務(wù)體量增大帶來的管理復(fù)雜化，企業(yè)的管理體系也出現(xiàn)了多張皮的問題，各單位都在探索如何解決，具有代表性的是中建五局三公司2007年推行的紅藍(lán)黃三色書。其中，“紅皮書”作為公司標(biāo)準(zhǔn)體系的總綱、九大職能序列管理分冊“藍(lán)皮書”作為公司標(biāo)準(zhǔn)體系的主體、下屬機(jī)構(gòu)實(shí)施細(xì)則“黃皮書”作為公司標(biāo)準(zhǔn)體系的補(bǔ)充，紅、藍(lán)、黃“三色書”構(gòu)成了公司橫向到邊、縱向到底、覆蓋到位的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系初步成型，這套標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊還獲得了國家企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。2003年，中建國際編寫了項(xiàng)目管理手冊，應(yīng)該是中建系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)第一次將項(xiàng)目管理的所有模塊融合到一本手冊中。
2009年中建股份發(fā)布了《項(xiàng)目管理手冊》，以項(xiàng)目成本管理為核心，以項(xiàng)目生命發(fā)展全過程為線索，串連項(xiàng)目管理的各環(huán)節(jié)，對全集團(tuán)的項(xiàng)目管理工作進(jìn)行了規(guī)范和指導(dǎo)。2010年中建“十二五”規(guī)劃中提出了“專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、國際化”的“五化”策略，把“標(biāo)準(zhǔn)化”工作上升到全集團(tuán)的戰(zhàn)略高度。集團(tuán)成立標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會，完善了組織體系建設(shè)，加強(qiáng)了公司總部與二級企業(yè)的上下聯(lián)動。股份公司搭建集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化總體框架，構(gòu)建總部制度體系樹，實(shí)現(xiàn)制度的分級分類分層管理，并初步編制了子企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)方案。2013年，中建八局在集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范要求下，對公司的管理制度進(jìn)行全面改版，通過現(xiàn)狀梳理、明確接口、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等工作，完成了管理制度“系統(tǒng)化、流程化、表單化”的調(diào)整，在公司層面建立體系完整、統(tǒng)一受控的標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)現(xiàn)了提高管理效率、降低機(jī)構(gòu)成本、塑造統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)涵的目標(biāo)，也為后續(xù)的快速迭代優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)。隨著人員的內(nèi)部調(diào)動，中建八局標(biāo)準(zhǔn)化體系的模式在中建四局、中建新疆建工等公司推廣，帶動了集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化工作的提升。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的可復(fù)制性也使得整個(gè)集團(tuán)可以快速進(jìn)入到之前很少涉足的市政、鐵路、水利等基建項(xiàng)目，并保持利潤率的穩(wěn)定。
2017年，國資委將“瘦身健體提質(zhì)增效”列為當(dāng)年的重要改革任務(wù)。中建八局抓住這一機(jī)遇，于年底提出了為期三年的“低成本運(yùn)營戰(zhàn)略”，通過精益管控和開源節(jié)流等手段實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營，制定了三年的提升目標(biāo)。該計(jì)劃以商務(wù)管理手冊為綱領(lǐng)，充分發(fā)揮商務(wù)系統(tǒng)帶頭作用，各系統(tǒng)協(xié)同參與，梳理出了152項(xiàng)無效成本，并整合了330項(xiàng)成本管控要點(diǎn)和157項(xiàng)企業(yè)成本管控要素，同時(shí)配套建立了各專業(yè)的精細(xì)化管理制度，形成了全面覆蓋的低成本運(yùn)營體系。為了進(jìn)一步推進(jìn)宣傳工作，中建八局還建立了“八局經(jīng)濟(jì)”微信公眾號，通過征文、報(bào)刊等宣傳方式，推進(jìn)主旨演講、案例評選、大商務(wù)講堂等活動。與此同時(shí)，集團(tuán)的另一個(gè)龍頭企業(yè)中建三局于2018年發(fā)布了《系統(tǒng)成本精細(xì)化提升方案》，并根據(jù)不同項(xiàng)目類型，發(fā)布了一系列住宅工程、公共建筑和基礎(chǔ)設(shè)施等精益建造實(shí)施指南，引導(dǎo)項(xiàng)目應(yīng)用精益建造方法，提升履約水平，減少浪費(fèi)，降低消耗，實(shí)現(xiàn)增值提效。在中建的“十四五”規(guī)劃中，深入推進(jìn)精益建造也被提出，并要求從事工程建設(shè)業(yè)務(wù)的子企業(yè)都應(yīng)建立和完善符合自身實(shí)際的精益建造體系。中建集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化工作正在快速推進(jìn)。
中建集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展歷程通常由頭部領(lǐng)先的二級單位進(jìn)行探索，集團(tuán)總結(jié)推廣，最終實(shí)現(xiàn)整體提升。當(dāng)然，中建集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化也存在著一些問題。例如，上級檢查管理體系的固定格式要求導(dǎo)致二級單位只能建立兩種形式的標(biāo)準(zhǔn)化文件，從而增加了修訂工作的工作量。此外，由于早期缺乏對信息化的整體規(guī)劃，現(xiàn)在需要額外的投入才能重新替代。盡管如此，我們?nèi)匀徊豢煞裾J(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)在公司發(fā)展中所起的重要作用。自2010年至今，中建的營業(yè)收入從3700億增長到超過2萬億，建設(shè)業(yè)務(wù)毛利率從7.56%增加到8.66%，標(biāo)準(zhǔn)化的功不可沒。
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