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作者：王巍
華為這家企業對于中國人來說再熟悉不過了，從任正非早期艱難創業、到轉型技術研發與創新，再到核心成員集體出走，再到被美國全面技術封鎖，再到孟晚舟被扣加拿大，華為的每一個艱難經歷和標志性事件都觸動、激勵著無數的國人，現在華為已經成為中國企業家和管理者競相學習的標桿和典范
華為為何歷經各種重大挫折和磨難還能獲得成功？是因為其強大的技術研發與創新能力？還是因為其狼性以及務實的企業文化？還是因為其強大的數字化支撐能力等等？
我想這些都不是，筆者認為，任何一家公司想要取得成功，最終都是靠“人”這個根本性因素，我想華為也不例外，帶著這個純粹的想法，筆者研究了華為的人力資源管理理念與實踐，深受啟發，在此，我將這些感悟與你分享，也希望能夠將這些感悟應用到中國的建筑企業，為我國的建筑企業在紅海的殘酷競爭中取得一席之地帶來一些啟發和借鑒。
一
華為如何解決招聘難的問題
華為于1987年成立，歷經10年的發展，其業務量開始井噴式發展，這時的華為對人才的渴求非常強烈，當時華為招募了大量人才，但這些人進來后竟然有70%都不能勝任其本職工作，即使任總親自出馬去招聘也總是看走眼，我想這種情況大多數的中國企業也都碰到過，那么這時候的華為是怎么做的呢？
華為當時做了2件事：一個是精準的畫人才畫像，一個是讓招聘人員學會行為面試法。
首先，對于人才畫像，要清晰的明確關鍵崗位的關鍵能力和關鍵素質。在這點上華為不求大而全，卻要少而精。少到什么程度呢？只明確不到3個關鍵能力和素質，而且尤其要明確最重要的能力和素質（候選人在這個能力上最好超標）。那如何明確這個最重要的能力呢？華為的做法是找到公司里這個崗位最優秀的3-5個員工，找到他們的共性能力，進而提煉出最重要的那項能力和素質要求。
其次，通過行為面試法，找到面試者的“巔峰體驗”。即：通過不斷追問面試者曾經面臨最大挑戰和最艱難的任務時，他是如何處理和解決各種棘手的問題和困難，最終取得客戶信任并拿到訂單的，這個過程要求面試者一定要問的非常細致，最好能激發出應聘者的激情和自豪感。此外，華為的面試官還會考察應試者的價值觀是否與華為的價值觀一致，因為如果價值觀不一致，那么他的能力越大，卻反而對企業的危害越大。
二
華為如何找到“最優秀”人
從三個方面入手：
談愿景 、談成長 、談利益
華為當初是如何招到第一代研發領導者鄭寶用的，就是通過愿景打動的他。任總當時對鄭寶用說：“中國的通訊設備市場已經被歐美列國所瓜分，你愿不愿意和我一起把他們都趕走”，當然任總也確實有這樣的家國情懷和雄心壯志，也正是因為這一點，鄭寶用被感動后加入了華為。這里尤其需要注意的是，如果是中小企業，務必要老板親自談。
談成長方面，華為為應聘者設計了完備的五級雙通道任職體系，該通道體系分為管理和專業兩個晉升體系，而對于真正優秀的人，華為不論年齡直接就給予其很高的職級和權限，而且還會為其展示晉升速度，比如：對于2%的極優秀人才，每個季度都會有職級晉升機會。這種高成長性對于優秀的人來說是很有吸引力的。
談利益方面，華為采取的是合伙人機制，即通過股權或期權來激勵。而且激勵效果非常好。在這點上，華為有幾點值得關注：首先，激勵兌現條件只要通過努力就能達到，而不是設立很高的目標讓人覺得“遙遙無期”；其次，激勵的動態化，防止被激勵者躺在股權上睡大覺，一方面股權收益通常不是一次性給到（除非績效考核結果優異），而是分批給；一方面是角色的動態化，就是不同的級別匹配不同的持股量，但到了一定的級別，就不能再持有更高的股份，同時如果員工被降職了，那么公司也會以事先約定的價格回購部分股份；最后還要設計好股權退出機制，華為曾碰到同一時間大量人員退股導致擠兌現象，后來華為對于退股人員（主要是離職人員），設置了一個審計期，其中高管半年，中層管理者3個月，這就通過設置緩沖期來緩解擠兌現象。
三
華為如何讓人才快速成長
和很多其他的企業一樣，華為在高速成長的過程中，也常常感覺人才的成長跟不上企業的業務發展速度，這個時候，華為就開始在培訓機制上狠下功夫了，具體來說，華為采取了四大步驟的標準化流程：收集問題、培訓準備、實戰培訓和效果評估，這個標準化流程中，有兩個鮮明特色：情景式教學和實戰落地。
? 收集問題上??
華為找出五大洲區域表現最好的國家代表，讓他們提煉出能夠取得成功的關鍵因素，然后整理合并同類項，找到一致性關鍵問題，比如：與當地政府打交道問題，當地建廠問題等，作為培訓的核心問題，在這點上，華為還是秉承“集中優勢單點突破”的一貫特色，不追求面面俱到，只追求專項突破，實現“邊沖鋒、邊練兵”。
??培訓準備上??
每一位培訓講師都是最優秀的實戰派，但這樣的人，通常具備很強的業務能力，如何讓這樣的人愿意培養別人，華為用的一個辦法就是，將其考核指標中，加入人才培養項，而且比重非常高（35%），而且培養人才還和晉升掛鉤，沒有合格的接班人是不容許晉升的，這就把講師的積極性調動起來了。
??實戰培訓上??
采用案例教學、案例作業和情景答辯的方式，其中的情景答辯最有特色。這個情景答辯要求學員針對一道真實情景題給評委做答辯，比如：我的目標市場是南非，目前我的現狀是怎樣，基于這樣的現狀，我如何把成單率提升30%，而且這個答辯不能只提想法和建議，必須有明確的可落地的措施。
??效果評估方面?
這個效果評估不是對講師做滿意度調查，而是針對學員的成長性評估。比如：你是一位人力資源經理，如果在情景答辯中，你回答的是如何培養下屬，那么你就要根據你在答辯中的具體落地動作和計劃來實施，并且在經過一段時間后，你的上級要對你培養出的下屬進行評價，而你也要拿出證據來說明你的下屬確實有業績或表現的明顯提升，最后這些才能成為評估你接受培訓的效果評價。
值得一提的是，華為的這套培訓體系在實踐中被證明是非常有效的，有近一半的學員都獲得了明顯的提升。
四
啟發與借鑒
筆者曾經做過一些建筑企業的管理咨詢項目，大多數的企業對人才的任職要求甚至半頁紙都寫不完，從專業能力，到管理能力，再到溝通能力等等，恨不得找來的人都有三頭六臂、無所不能，其實這是完全不現實的，華為對于人才“少而精”要求是非常值得其他企業學習的。
對于優秀人才的引入，筆者覺得華為清晰的人才晉升機制和合伙人機制最值得借鑒的，一個是滿足精神需求，一個是滿足物質需求，其中合伙人機制方面，目前國內有很多建筑企業也采用了類似機制，比如風險抵押制或模擬股份制，但具體的機制設計還有待進一步完善。
對于培訓機制，筆者認為華為的情景式答辯和效果評估最值得借鑒，深入實戰場景，并且要形成可操作的步驟來真正落地，這儼然就是一場戰斗準備會，既有效率又有效果，這不僅值得建筑企業借鑒，也同樣值得其他行業的企業借鑒和學習。
中國的建筑企業發展相對成熟，如何能夠獲得突破發展和創新，筆者認為完全可以參考其他行業的做法，創新很多來自跨界，華為作為高科技公司，可值得借鑒的不僅僅是以上幾個方面，后續筆者也將繼續關注華為，爭取為建筑企業帶來更多的啟發和靈感。
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