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作者：王巍
上篇論述中，筆者和大家分享了華為是如何解決招聘難、如何找到頂尖人才、如何讓人才快速成長這三個問題，以及建筑企業(yè)如何從中學(xué)習(xí)和借鑒，本篇文章，筆者想和你分享一下華為是如何激勵員工、保留人才以及動態(tài)調(diào)整員工崗位的問題。
一、華為如何激勵員工
首先，激勵員工的核心在于獎金包，華為的獎金包分為兩個部分：糧食包和土地肥力包。其中糧食包直接和公司業(yè)績掛鉤，也就是收入、利潤、訂單量等；土地肥力包是跟公司長期利益掛鉤的，包括關(guān)鍵客戶指標(biāo)、干部培養(yǎng)指標(biāo)等。當(dāng)然對于不同業(yè)務(wù)，考核的指標(biāo)、激勵的方向會有所不同，比如：對于成熟業(yè)務(wù)，主要考核利潤指標(biāo)，因為成熟性業(yè)務(wù)主要扮演為公司提供充裕的現(xiàn)金流的作用；對于成長型業(yè)務(wù)，主要考核增長率和市場占有率，因為這樣的業(yè)務(wù)追求的是增長效應(yīng)；對于孵化業(yè)務(wù)，因為不確定性較大，又沒有歷史參考數(shù)據(jù)，因此可以考核能否落地以及進(jìn)度如何。
華為的獎金包還有另外一個特點是獎金更多的向高績效人員傾斜。比如：對于一般公司來說，如果年終獎平均值是3個月工資，那么優(yōu)秀的員工可以拿4個月，普通員工拿3個月，較差員工拿2個月；但華為是把區(qū)間拉大：優(yōu)秀的員工拿5個月，普通員工拿3個月，較差員工只能拿1個月。
其次，筆者相信對于很多企業(yè)來說，都會碰到新老員工薪酬倒掛的問題。比如：老員工薪資1萬元，新招進(jìn)來的同級別員工薪資是1.3萬元，那么這個問題如何解決？華為的做法是將多出來的3000元作為簽約津貼來發(fā)放（作為變動薪酬而不是固定薪酬），這個津貼有一個有效期（比如2年），過了2年會失效。那么如果一個員工真的有能力，那通常來說他2年后一定會漲薪，漲薪的額度會覆蓋這個津貼；如果員工沒有能力，那他也不是華為需要找的人，自然也不會再享受這個津貼。
二、華為如何留住人才
如何留住人才、尤其是優(yōu)秀的人才是很多企業(yè)關(guān)心的話題，華為自2005年開始，就被某互聯(lián)網(wǎng)大廠用2倍的薪酬陸陸續(xù)續(xù)挖走了幾千名公司的優(yōu)秀骨干，為此華為開始下大力氣解決人才流失的問題。華為當(dāng)時采取的是TUP遞延分配、成長激勵和氛圍激勵。
TUP（Time Unit Plan：時間單位計劃）分配就是把員工的獎金、分紅進(jìn)行遞延分配。比如：華為獎勵一個員工5000（虛擬）股，但這個股權(quán)的收益是分五年給的，每年只給收益的20%。當(dāng)然對于一般的企業(yè)來說，可能還沒推行股權(quán)激勵，但也可以采取類似的辦法。國外有些公司曾經(jīng)用TUP設(shè)計出了一套更有效的辦法：比如：今年公司給一個團(tuán)隊100萬的獎金，那么這些獎金分成30萬和70萬兩個部分，其中30萬只給到績效排名前10%的員工；70萬給團(tuán)隊全體成員分配（注意：對于排名前10%的高績效員工，他拿的是2個獎金包）。其中：對于30萬的那個獎金包，分3年依次給到被激勵員工。值得一提的是：對于非常優(yōu)秀的員工，如果他下一年績效還是前10%，那他還有新的遞延分配獎金，這樣就使得優(yōu)秀人才離開公司的成本大大增加。
成長激勵就是讓員工能夠清晰的看到其未來的發(fā)展空間和方向。在上篇文章中，筆者已經(jīng)介紹了相關(guān)內(nèi)容，這里我再補充說一句，華為要求對于儲備干部的上級，必須每個月和其下屬至少溝通一次，最好采取非正式溝通場合，幫助其了解自己的現(xiàn)狀、目標(biāo)、差距并討論下一步行動計劃。
氛圍激勵就是利用企業(yè)文化讓員工產(chǎn)生歸屬感。華為曾經(jīng)有一個團(tuán)隊始終不能超過競爭對手，任總和他們溝通后，明確了在下一個年的某月前，如果能超越競爭對手，就給他們在公司建立紀(jì)念碑，還給團(tuán)隊成員發(fā)金牌，如果沒做到，就建立恥辱碑，華為就是通過類似的方式塑造“讓團(tuán)隊打硬仗、打勝仗”的企業(yè)文化。
三、華為如何讓員工能上能下?
實現(xiàn)對員工崗位的動態(tài)調(diào)整，難處就在于如何讓員工能夠接受向“下”調(diào)整，向上晉升都是皆大歡喜，但是向下降職員工就很難接受了，華為的辦法是打造能上能下的企業(yè)文化，比如：讓市場部的員工全部辭職，然后重新就職，其中尤其是拿高級管理者開刀，這樣其他人在心態(tài)上就好接受了。同時華為還建立了干部任期制，任期三年，即使你干的再優(yōu)秀，過了三年也還是要調(diào)整崗位，這么做的目的就是為了防止干部板結(jié)造成山頭主義，防止干部在一個崗位待久了，只顧及自己的小利益而無視公司的大利益。
這里還有一個關(guān)鍵點是：如何明確干部能上能下的考核標(biāo)準(zhǔn)。華為主要考核三個方面：使命驅(qū)動、業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)力、培養(yǎng)下屬。其中針對定性指標(biāo)，華為是通過建立一套行為標(biāo)準(zhǔn)來衡量，比如：針對“使命驅(qū)動”，建立了4個行為級別：第一級，完成業(yè)績指標(biāo)；第二級，接受挑戰(zhàn)性任務(wù)完成業(yè)績目標(biāo)；第三級，認(rèn)同、捍衛(wèi)、傳遞公司文化；第四級，為實現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)堅持不懈的奮斗。最后去找對應(yīng)的行為，有就是，沒有就是沒有，清晰明了。
四、啟發(fā)與借鑒
對于員工激勵，筆者認(rèn)為如果想激發(fā)公司的奮斗精神，可以效仿華為的做法，將優(yōu)秀員工和一般員工的獎金區(qū)間拉大，同時對于解決新老員工薪酬倒掛的問題，不僅僅是建筑企業(yè)，其他行業(yè)的企業(yè)也都可以借鑒華為的做法。
留住人才方面，筆者認(rèn)為TUP是個很好的發(fā)力點，尤其是針對優(yōu)秀人才，但是對于一般員工，筆者建議還是慎用，否則會打擊員工的士氣，同時對于中小型企業(yè)，是否推行TUP也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況、獎金數(shù)額大小來綜合權(quán)衡。
員工動態(tài)崗位調(diào)整方面，能夠有華為這種魄力的建筑型企業(yè)，根據(jù)筆者的觀察，行業(yè)里并不多。實際上能夠動態(tài)調(diào)整員工的崗位是有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展利益的，但是在具體推行時，一方面需要老板有魄力，同時筆者也建議最好以點帶面、循序漸進(jìn)的推行，否則會遇到很大的阻力和風(fēng)險。
總之，人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的一個永恒課題，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段、都會面臨不同的問題，也將采取不同的措施，這里沒有一定之規(guī)，華為的做法也是因人而異，因企而異，但對于相對成熟的建筑行業(yè)和建筑企業(yè)，筆者還是認(rèn)為，華為的做法具備一定的普遍借鑒意義，只要敢于嘗試和運用，每家企業(yè)都一定能夠摸索出適合自己企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。
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