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作者：王海濱
為了充分調(diào)動項目部的積極性和責任意識，建筑企業(yè)普遍采用項目目標責任制的方法，企業(yè)與項目部的管理人員之間通過簽訂目標責任書建立合作關系，共同承擔風險，實現(xiàn)利潤共贏，以提高項目管理的效率、質(zhì)量和績效。在目標責任書中，對于工期、質(zhì)量、安全環(huán)保等指標都有明確的目標值，但是對于效益目標，往往難以進行有效衡量。筆者在對項目部調(diào)研訪談時，經(jīng)常聽到項目部管理人員抱怨，公司在設定效益目標值時，往往根據(jù)中標價憑經(jīng)驗下浮一定百分比作為項目的效益目標，測算不精確，經(jīng)常會出現(xiàn)項目部與公司相互博弈的情況，而一旦目標無法完成，項目部又會將其歸咎于各種客觀因素，最終導致考核不了了之。
如何設計有效的管理機制，設置合理的項目效益目標，首先需要清楚項目的成本組成和利潤來源，這里用中建五局設計的項目效益方圓圖來進行展示。
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圖中的圓圈代表：面向客戶的維度?
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圖中的方框代表：面向內(nèi)部的維度?
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企業(yè)的效益也被分為三個部分
●?一部分是經(jīng)營效益，圖中橘黃色的區(qū)域，很大程度上取決于營銷質(zhì)量、報價策略、營銷模式等。
●?一部分是管理效益，圖中藍色的區(qū)域，依賴于企業(yè)整體尤其是項目管理團隊對成本的管理。
●?一部分是結算效益，圖中黃色的區(qū)域，通過項目實施過程中技術與商務的有機結合來實現(xiàn)，通常也把這部分稱為二次經(jīng)營效益。
由此可見，項目部所能創(chuàng)造的價值主要是管理效益和結算效益，而結算效益含有不確定性，如何有效的測算和控制成本實現(xiàn)管理效益的最大化，成為目標責任制實施的關鍵。
中建八局為例
●?在進行成本管理時，首先會根據(jù)企業(yè)管理水平和市場情況確定企業(yè)內(nèi)部定額；
標準成本、責任成本和計劃成本的層層遞進，推動了項目的順利開展和成本的有效管理。中建其他二級單位的在成本管理上大同小異，只是不同層級的管控權限略有不同。
在過程管理中
中建各二級單位的管理有所差異
●?中建八局規(guī)定目標確定后不作調(diào)整，如因非主觀原因造成較大影響的，待工程竣工后，由項目部提供資料，相關部門審核后，由二級單位班子會研究決定。
●?中建三局則規(guī)定發(fā)生非項目可控費用增減變化時，可按照考核節(jié)點進行申請，二級單位審核后調(diào)整。
●?中建五局則介于前兩者之間，原則上只有竣工后一次性調(diào)整，但發(fā)生重大變化需要立即調(diào)整的，則需要項目部上報后，由二級單位成本管理委員會批準。
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