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作者：胡海明
一、前言
從行業發展來看，建筑業總產值增速放緩且產值利潤率下滑。
2019-2021年建筑業總產值增速穩步提升，但2022年建筑業總產值311979.84億元，同比增長6.45%，比2021年增速下滑4.55個百分點，建筑業總產值增速呈現下滑態勢。建筑業產值利潤率自2014年達到最高值3.63%后持續下滑至2022年的2.68%，比2021年降低率0.21個百分點，建筑業產值利潤率呈現持續下滑態勢。
從八大央企來看，營業收入增速下滑且營業凈利率有所回升。
中國鐵建推進“4階段22環節”責任成本管理體系建設，中國中鐵推進大商務體系建設與項目管理效益提升，中建五局推進“成本方圓圖”管理體系建設，中建八局推進低成本運營戰略，中建三局推行精益建造，中建二局推行大商務管理，中交二航局推行基于作業成本法的項目成本管控，各大央企均推進項目成本管控，制定具體的實施方案，推進項目創效。2022年八大央企的營業收入增速相比2021年明顯下滑，除中國建筑外，其它七大央企的營業凈利率相比2021年有所回升。
從成本要素來看，建筑企業綜合成本持續攀升。
●?一是建筑企業管理鏈條逐步拉長，從“兩級管理”（總部-項目部）向“三級管理”（總部-分子公司-項目部）延伸，各職能條線管理日趨完善，管理成本持續攀升。
●?二是建筑業農民工老齡化嚴重且人數有所下降，建筑業農民工收入持續提升，建筑企業勞務用工成本持續攀升。
●?三是因企業資金緊張且結算支付不到位，物資集中采購比單獨采購成本高；因成本精細化管理不到位，現場物資消耗控制、零星用工成本控制不到位。
二、項目主要成本控制措施
>> 控制管理成本
●?一是在建筑行業下行且競爭日趨激烈的背景下，以價值創造、高效協同為原則，結合企業業務發展現狀與規劃，對管理工作進行分析梳理，減少非關鍵管理活動，推進企業總部部門整合與子分公司整合，降低兩級總部人員數量，推進兩級總部瘦身，建立精干高效型總部，降低總部管理成本。
●?二是推進多項目群或片區化管理，推進項目部“大崗位制”，探索項目部非關鍵工作服務外包，減少項目管理人員配置，降低項目管理成本。
>>?控制分包成本
●?一是結合企業的分包資源，合理切分分包標段，選擇成本最優的分包方式（如專業分包、清包工勞務班組、勞務+小型工機具、勞務+輔材、自建班組等等），通過多方比價、不超控制價且合理低價中標等方式，選擇合作分包商，與優質分包商共同成長，避免出現分包主動退場現象。
●?二是堅持“先計量后結算”、“先結算后付款”原則，結算工程量不得超過合同量，合同量不得超過預算量，嚴格控制零星用工與分包簽證。
>>?控制材料成本
●?一是結合企業的供應商資源與資金狀況，選擇成本最優的采購方式與結算方式，通過多方比價、不超控制價且合理低價中標等方式，選擇合作供應商，降低采購成本。
●?二是落實進場驗收、入庫存放、領料控制、下料交底、用料監督等措施，加強材料盤點與剩余材料處置，開展預算量、計劃量、實際量、結算量等四量對比，確保結算量不超計劃量，控制材料消耗量。
>>?控制機械成本
●?一是堅持先調撥、后采購的原則，合理利用閑置機械，制定機械控制價與臺班控制量，通過可行性分析明確購置或租賃機械，通過多方比價且低價中標原則確定機械供應商。
●?二是堅持先驗收、后結算支付的原則，降低不合格機械損失；堅持租賃機械先臺班結算、后支付的原則，安排專人登記機械臺班，控制臺班數量，確保實際臺班不超過臺班控制量；定期對機械狀況進行檢查登記與維修保養，確保機械正常使用，提升機械使用壽命。
三、結語
建筑施工企業應結合自身資源稟賦，不可照搬標桿企業做法，以推進項目履約創效為原則，選擇科學合理可行的項目成本控制措施，嚴格控制管理成本、分包成本、材料成本與機械成本，確保項目成本控制落到實處、取得實效，避免出現影響現場施工生產、單項成本低但綜合成本高等現象。
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