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首先，華為提出了少將班長(zhǎng)的概念，也就是說一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就相當(dāng)于軍隊(duì)里的“少將”，是公司優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，那么這樣的人如何選拔？華為有兩個(gè)做法：一個(gè)是選拔優(yōu)秀的中后臺(tái)干部上前線，一個(gè)是破格提拔一線優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管，然后將這兩類人賦予更大更多的權(quán)力。其中值得一提的是，針對(duì)第一類人，由于其可能并未在一線實(shí)際指揮過“戰(zhàn)斗”，因此，在他上“前線”前，一定要做好全真培訓(xùn)，通過“模擬戰(zhàn)斗”做好充分準(zhǔn)備。那么接下來的問題，華為的這種少將班長(zhǎng)可以有多大的權(quán)力？他除了可以按照自己的意愿指揮戰(zhàn)斗，他還具有獎(jiǎng)金發(fā)放的權(quán)力，一般來說，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后才發(fā)獎(jiǎng)金，但是少將班長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況邊干活邊發(fā)獎(jiǎng)金。

其次，從公司的角度出發(fā)，如何控制好風(fēng)險(xiǎn)，防止少將班長(zhǎng)“為所欲為”呢？華為的做法是要求一線作戰(zhàn)情況要對(duì)總部的風(fēng)控部門時(shí)刻保持“透明”；同時(shí)，風(fēng)控部門設(shè)定好違規(guī)底線，即：只要一線業(yè)務(wù)沒有偏離業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，以及沒有觸碰公司的價(jià)值觀底線，那么總部就不干涉一線業(yè)務(wù)的任何發(fā)展，哪怕一線業(yè)務(wù)人員的做事方法不對(duì)，總部也不會(huì)干涉。關(guān)于業(yè)務(wù)“透明”，華為的做法是：一線和后端要一起明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)要有一定的交叉和重疊。比如：一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和客戶談一個(gè)訂單，他不能等到和客戶都談好了再交由法務(wù)來進(jìn)行合同評(píng)審，他必須提前幾個(gè)月/幾天就和總部的法務(wù)部門進(jìn)行信息的傳遞和溝通，這樣一來總部的相關(guān)部門就可以提前知道訂單的背景信息，這樣既可以提高審核效率，還能夠規(guī)避好潛在風(fēng)險(xiǎn)。

任何一家規(guī)模較大的公司都會(huì)面臨協(xié)同性難題，部門墻、推諉、官僚主義現(xiàn)象層出不窮，華為在發(fā)展的過程中也同樣面臨過這個(gè)問題，那么華為是如何解決的呢？

首先是指標(biāo)互鎖，即：在給各個(gè)部門/團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)的時(shí)候，把重要協(xié)作方的目標(biāo)也制定進(jìn)去，這意味著，你既要完成自己的指標(biāo)，也要完成對(duì)協(xié)作方承諾的指標(biāo)。舉個(gè)例子：華為的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理是最容易產(chǎn)生矛盾和推諉的“鐵三角”，那么華為就讓這三個(gè)角色的指標(biāo)進(jìn)行互鎖。比如客戶滿意度這個(gè)指標(biāo)本來是交付經(jīng)理來背，現(xiàn)在則是客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都要背。另外值得一提的是，這種指標(biāo)互鎖并不是由公司制定的，而是由團(tuán)隊(duì)之間互相提的，這種指標(biāo)既可以是具體的需求指標(biāo)，也可以是提出以什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)/手段給到支持，也可以是具體某個(gè)任務(wù)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等等。指標(biāo)互提的過程中，華為強(qiáng)調(diào)只針對(duì)（核心）痛點(diǎn)來提，同時(shí)控制好指標(biāo)權(quán)重，通常協(xié)作指標(biāo)不超過總權(quán)重的30%（如果協(xié)同度較差，則可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)提高比重），另外公司也會(huì)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行核對(duì)校準(zhǔn)，防止偏離公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

其次是打造流程型組織。流程型組織要求明確每個(gè)（關(guān)鍵）崗位的流程角色和職責(zé)，并賦予相應(yīng)的權(quán)力。比如你是研發(fā)主管，這是你的職能角色，但是在具體的業(yè)務(wù)流程中，你可能要扮演某個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的技術(shù)顧問，這就是你的流程角色。一般來說，流程角色有執(zhí)行者、決策者、顧問和相關(guān)方。同時(shí)一個(gè)流程角色也要明確應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和目標(biāo)，值得一提的是，流程上的每一個(gè)角色，他的職責(zé)都是覆蓋全流程的，而不是只為某一段負(fù)責(zé)。

筆者認(rèn)為，華為的少將班長(zhǎng)、指標(biāo)互鎖和流程型組織對(duì)建筑企業(yè)是有很大的借鑒意義的，少將班長(zhǎng)的本質(zhì)是授權(quán)，很多建筑企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目部/項(xiàng)目經(jīng)理都是控制型監(jiān)管，很少能做到充分甚至是很大的放權(quán)授權(quán)，如果能做到事先明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)透明，那讓一線業(yè)務(wù)人員大展拳腳并非遙不可及，同時(shí)指標(biāo)互鎖和流程型組織也可以在建筑企業(yè)進(jìn)行實(shí)施和推廣。總之，在建筑企業(yè)發(fā)展的過程中，人力資源管理是非常重要的因素，只有通過不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)，才能夠不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展實(shí)力。