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中建五局創(chuàng)立于1965年，是全球最大投資建設集團——中國建筑股份有限公司的全資骨干企業(yè)。公司現(xiàn)有員工4.5萬余人，總資產(chǎn)超1500億元，近10年累計投資額超3500億元，年合同額超3000億元、營業(yè)收入超1500億元。是投資商、建造商、運營商“三商一體、品質(zhì)一流”的現(xiàn)代化投資建設集團，穩(wěn)居“全國一流、中建三甲、湖南三強”。目前管理信息化集成系統(tǒng)，已實現(xiàn)旗下房屋建筑、基礎設施、投資與地產(chǎn)三個板塊100％全覆蓋，實現(xiàn)了項目結(jié)算、對賬、報表自動化，全員辦公信息化。先后9次通過外部專家評審，被評為“國內(nèi)領先”，獲住房城鄉(xiāng)建設部華夏建設科學技術獎，中建股份科學技術獎，湖南省“三化融合”管理創(chuàng)新“一等獎”。被中國施工企業(yè)管理協(xié)會連續(xù)三年推薦為“工程建設行業(yè)信息化推薦案例”，并先后近十次在行業(yè)大會上做經(jīng)驗交流與報告，同時與近70家建筑企業(yè)做專項交流。

??圖1：中建五局數(shù)字化發(fā)展的四個階段

1、集約化管控階段——從無到有崗位級應用

??實現(xiàn)業(yè)務在線辦理、流程在線審批；

??構(gòu)建“一單四用”管理模型，即通過財務對項目“用款額度”的審批管理，實現(xiàn)財務核算、分資管控、收付流量、過程成本等四個管理功能，倒逼業(yè)務過程規(guī)范管理；

??物資出入庫、對賬單、結(jié)算單、分包與租賃合同、結(jié)算及支付等業(yè)務自動生成報表和臺賬，部分線上報表替代了手工報表，降低了基層員工的工作負擔；

??通過“流程規(guī)范化、流程節(jié)點優(yōu)化、流程效率優(yōu)化”三個步驟，優(yōu)化線上業(yè)務審批流程，提升企業(yè)運行效率。

3、場景化應用階段——從支撐到賦能的企業(yè)初級應用

??以微服務架構(gòu)的用友新一代IUAP平臺為基礎，逐步實現(xiàn)業(yè)務移動化與輕量化、數(shù)據(jù)自動化。

??自主研發(fā)資產(chǎn)盤活、零星用工、物資計劃及驗收、智能稱重及供應鏈協(xié)同等系統(tǒng)，實現(xiàn)物資、分包等業(yè)務場景數(shù)據(jù)互聯(lián)互通和產(chǎn)業(yè)鏈工作協(xié)同。

??研究和部署智慧工地平臺開發(fā)，包含項目風險、施工履約、深基坑、盾構(gòu)監(jiān)測自動預警等管理，為項目安全生產(chǎn)提供保障。

4、數(shù)字化賦能階段——信息化到數(shù)字化升級的企業(yè)級應用

??部署數(shù)據(jù)管理平臺，自主研發(fā)營銷業(yè)績庫、供方資源庫、材料價格庫、知識文檔庫“四庫”，提升數(shù)據(jù)驅(qū)動力。

??未來實現(xiàn)目標：“數(shù)出一源、一源多用”，利用用友數(shù)據(jù)中臺整合業(yè)務部門碎片化、孤島式的數(shù)據(jù)，通過打通各業(yè)務數(shù)據(jù)鏈接，使數(shù)據(jù)能夠互聯(lián)互通，實現(xiàn)線上取數(shù)、線上檢查、線上考核、線上評價的管理目標。

??升級三大體系：1）業(yè)務管理體系。輕量化研發(fā)與應用；業(yè)財稅資一體化建設與應用；大數(shù)據(jù)平臺建設與應用；構(gòu)建生態(tài)信息平臺。2）數(shù)據(jù)運營體系。統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準與口徑；制定數(shù)據(jù)治理體系；架構(gòu)數(shù)據(jù)多級應用模型。3）IT技術保障體系。統(tǒng)一架構(gòu)，升級數(shù)字化集成平臺；完善組織，升級IT治理體系；加強組織體系建設。

戰(zhàn)略引領、規(guī)劃先行。中建五局始終以服務企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，以構(gòu)建“企業(yè)管控集約化、業(yè)務管理精細化、資源配置高效化、生態(tài)互聯(lián)協(xié)同化”的“數(shù)字五局”為目標；以集約管控為重點，以業(yè)財一體化為核心，規(guī)范企業(yè)運營管理，實現(xiàn)各層級運營狀況實時在線敏捷管理；以項目管理為基礎，以項目成本管理為中心，不斷促進各業(yè)務在線高效協(xié)同與精細管理；最終通過 IT 技術與管理深度融合，實現(xiàn)企業(yè)上下組織、業(yè)務財務資稅、產(chǎn)業(yè)鏈之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。

自我主導、開發(fā)外包。中建五局始終堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)籌共建”的原則，按照“總體規(guī)劃、分步實施、自我主導、技術集成、應用創(chuàng)新”的模式開展數(shù)字化建設；形成了中建五局統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準及技術體系，組建了較為成熟的數(shù)字化開發(fā)與實施內(nèi)部及外包團隊。

平臺優(yōu)先、雙輪驅(qū)動。中建五局在數(shù)字化建設過程中始終圍繞一張藍圖，綿綿用力，久久為功。基于統(tǒng)一平臺與主數(shù)據(jù)，業(yè)務與技術雙輪驅(qū)動，系統(tǒng)不斷創(chuàng)新與迭代，實現(xiàn)了信息系統(tǒng)與業(yè)務管理系統(tǒng)的融合，實現(xiàn)了各業(yè)務部門數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，實現(xiàn)了企業(yè)上下運營管理的在線化，實現(xiàn)了數(shù)字化賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，提升資源整合能力，服務生產(chǎn)經(jīng)營，提高管理效率和全要素生產(chǎn)率的根本目的，企業(yè)主要經(jīng)濟指標持續(xù)快速高質(zhì)量增長。

管理信息化是實現(xiàn)信息技術與管理工作的結(jié)合。將管理工作用信息化的語言表達出來，既需要實施信息化的專業(yè)人員了解企業(yè)的管理思路和模式，也需要企業(yè)業(yè)務人員了解信息技術，從提高效率、效益、效果的目的出發(fā)構(gòu)建管理信息系統(tǒng)。

管理信息化實施的過程是將日常工作管理表單及工作程序用計算機可識別的語言進行分解，再通過軟件程序?qū)⑵涔袒倪^程，因此管理表單及工作流程均有隨意性，在實施信息化之前必須梳理標準化。中建五局從2003年以來經(jīng)過數(shù)十次組織優(yōu)化與調(diào)整形成了相對固定的局總部、分(子)公司及項目三到四層級的管理組織；經(jīng)過三年一小循環(huán)的管理升級，形成了相對固定的管理流程及工作標準；在實施信息化之初不斷梳理與優(yōu)化企業(yè)主數(shù)據(jù)及運營數(shù)據(jù)標準，形成了中建五局運營管控指標體系，為信息化系統(tǒng)架構(gòu)及實施莫定了良好的基礎。

集團管控錯綜復雜，在實際的管理過程中同時存在定量與定性的因素，但在信息化實施過程中每個節(jié)點工作都必須量化，因此在系統(tǒng)架構(gòu)與實施過程中需要系統(tǒng)分析與考慮，將各項管理科學劃分，明確實施重點與具體內(nèi)容。

中建五局采用“分級分層分類”系統(tǒng)架構(gòu)，分級即按集團管控組織結(jié)構(gòu)劃分為局總、分(子)公司及項目四個層級；分層即根據(jù)集團管控的模式劃分為操作層、運營管理層及決策層；分類即結(jié)合信息技術劃分為結(jié)構(gòu)化即經(jīng)濟活動相關的業(yè)務，及非結(jié)構(gòu)化即管理活動相關的工作內(nèi)容。根據(jù)不同的劃分確定實施的工作重點及具體內(nèi)容，同時通過主數(shù)據(jù)、運營關鍵指標及業(yè)務關聯(lián)性確定系統(tǒng)邏輯結(jié)構(gòu)，進而架構(gòu)一體化系統(tǒng)。在實施方法上采取“自主研發(fā)+專業(yè)外包”的方式、并以自主研發(fā)為主，在遵循標準化的基礎上，結(jié)合信息技術不斷優(yōu)化管理、提出深度融合的解決方案。

大型集團型建筑企業(yè)可采用分布與集中相結(jié)合的方式。在集團總部統(tǒng)一編碼體系，對核心的業(yè)務、財務等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管控和集中管理。對于一些下屬單位具體業(yè)務辦理所使用的細節(jié)信息，可以采用本地化部署。集團統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)庫定期同步實現(xiàn)數(shù)據(jù)倉庫的集成。對于一些細節(jié)性的信息或業(yè)務，則無必要盲目追求系統(tǒng)的大集成與數(shù)據(jù)的大集中，避免造成信息系統(tǒng)使用效率的下降及對互聯(lián)網(wǎng)帶寬需求的提高，從而增加不必要的信息化投資。集成與分布要與實際的管控結(jié)合，要把握好尺度，集團一體化系統(tǒng)的部署方式應該根據(jù)自身的管理職能選擇合適的部署方式。

管理信息化的本質(zhì)是管理創(chuàng)新，是利用信息化技術來優(yōu)化創(chuàng)新管理模式，以提高管理效能，信息化技術在這里起的作用是支持服務，關鍵還是管理部門的優(yōu)化創(chuàng)新。首先信息化部門和管理部門要共同分析研究、共同探討確定管理信息化的需求，通過聚焦，把最有價值的需求優(yōu)先實現(xiàn)。其次信息化部門和管理部門要共同研究業(yè)務邏輯、共同探討建立信息化模型，即怎么實現(xiàn)需求。兩個部門的人員對同一件事的思維邏輯差異甚大，必須坐在一起反復研究探討。如建立成本管理方圓圖模型，業(yè)務流程要與審批流程分開，業(yè)務流程要統(tǒng)一，而管理流程可根據(jù)不同單位的需求進行適配，每個工作記錄表單在原有標準化基礎上要不斷細化、量化，這些工作都是管理與信息化思維相結(jié)合的過程。

信息化永遠只有起點沒有終點，信息化過程是一個對管理思想重新認識的過程。正確理解信息化是信息化成功的保障。首先是“平臺”，這實際是一個橫向可及、縱向可以互聯(lián)互通的“底座”，需要打破部門藩籬、定義上下數(shù)據(jù)通道；其次是“流程”，管理中的“流程”種類繁多，如何有效地“流”是個責任和權(quán)利的問題；最后是“數(shù)據(jù)”，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)需要層層穿透、公開透明，如基礎數(shù)據(jù)標準確定、運營管控數(shù)據(jù)分析確定、數(shù)據(jù)如何利用等，持續(xù)創(chuàng)新是解決上述問題的有力保障。中建五局堅持按照線上為主、線下為輔，不做兩遍的基本思路，不斷優(yōu)化原有的工作方式。從原有依據(jù)手工填報的資料進行分析，到如今利用信息化工具自動匯總的數(shù)據(jù)進行分析，最終實現(xiàn)管控數(shù)據(jù)化、風險數(shù)據(jù)化。這些都需要思想與工作方式的變更，都需要領導親自部署、親自參與、帶頭使用、帶頭推進。