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中建五局創立于1965年，是全球最大投資建設集團——中國建筑股份有限公司的全資骨干企業。公司現有員工4.5萬余人，總資產超1500億元，近10年累計投資額超3500億元，年合同額超3000億元、營業收入超1500億元。是投資商、建造商、運營商“三商一體、品質一流”的現代化投資建設集團，穩居“全國一流、中建三甲、湖南三強”。目前管理信息化集成系統，已實現旗下房屋建筑、基礎設施、投資與地產三個板塊100％全覆蓋，實現了項目結算、對賬、報表自動化，全員辦公信息化。先后9次通過外部專家評審，被評為“國內領先”，獲住房城鄉建設部華夏建設科學技術獎，中建股份科學技術獎，湖南省“三化融合”管理創新“一等獎”。被中國施工企業管理協會連續三年推薦為“工程建設行業信息化推薦案例”，并先后近十次在行業大會上做經驗交流與報告，同時與近70家建筑企業做專項交流。

??圖1：中建五局數字化發展的四個階段

1、集約化管控階段——從無到有崗位級應用

??實現業務在線辦理、流程在線審批；

??構建“一單四用”管理模型，即通過財務對項目“用款額度”的審批管理，實現財務核算、分資管控、收付流量、過程成本等四個管理功能，倒逼業務過程規范管理；

??物資出入庫、對賬單、結算單、分包與租賃合同、結算及支付等業務自動生成報表和臺賬，部分線上報表替代了手工報表，降低了基層員工的工作負擔；

??通過“流程規范化、流程節點優化、流程效率優化”三個步驟，優化線上業務審批流程，提升企業運行效率。

3、場景化應用階段——從支撐到賦能的企業初級應用

??以微服務架構的用友新一代IUAP平臺為基礎，逐步實現業務移動化與輕量化、數據自動化。

??自主研發資產盤活、零星用工、物資計劃及驗收、智能稱重及供應鏈協同等系統，實現物資、分包等業務場景數據互聯互通和產業鏈工作協同。

??研究和部署智慧工地平臺開發，包含項目風險、施工履約、深基坑、盾構監測自動預警等管理，為項目安全生產提供保障。

4、數字化賦能階段——信息化到數字化升級的企業級應用

??部署數據管理平臺，自主研發營銷業績庫、供方資源庫、材料價格庫、知識文檔庫“四庫”，提升數據驅動力。

??未來實現目標：“數出一源、一源多用”，利用用友數據中臺整合業務部門碎片化、孤島式的數據，通過打通各業務數據鏈接，使數據能夠互聯互通，實現線上取數、線上檢查、線上考核、線上評價的管理目標。

??升級三大體系：1）業務管理體系。輕量化研發與應用；業財稅資一體化建設與應用；大數據平臺建設與應用；構建生態信息平臺。2）數據運營體系。統一數據標準與口徑；制定數據治理體系；架構數據多級應用模型。3）IT技術保障體系。統一架構，升級數字化集成平臺；完善組織，升級IT治理體系；加強組織體系建設。

戰略引領、規劃先行。中建五局始終以服務企業戰略為出發點，以構建“企業管控集約化、業務管理精細化、資源配置高效化、生態互聯協同化”的“數字五局”為目標；以集約管控為重點，以業財一體化為核心，規范企業運營管理，實現各層級運營狀況實時在線敏捷管理；以項目管理為基礎，以項目成本管理為中心，不斷促進各業務在線高效協同與精細管理；最終通過 IT 技術與管理深度融合，實現企業上下組織、業務財務資稅、產業鏈之間的數據互聯互通。

自我主導、開發外包。中建五局始終堅持“統一規劃、統一標準、統一管理、統一平臺、統籌共建”的原則，按照“總體規劃、分步實施、自我主導、技術集成、應用創新”的模式開展數字化建設；形成了中建五局統一的數據標準及技術體系，組建了較為成熟的數字化開發與實施內部及外包團隊。

平臺優先、雙輪驅動。中建五局在數字化建設過程中始終圍繞一張藍圖，綿綿用力，久久為功。基于統一平臺與主數據，業務與技術雙輪驅動，系統不斷創新與迭代，實現了信息系統與業務管理系統的融合，實現了各業務部門數據互聯互通，實現了企業上下運營管理的在線化，實現了數字化賦能企業高質量發展，提升資源整合能力，服務生產經營，提高管理效率和全要素生產率的根本目的，企業主要經濟指標持續快速高質量增長。

管理信息化是實現信息技術與管理工作的結合。將管理工作用信息化的語言表達出來，既需要實施信息化的專業人員了解企業的管理思路和模式，也需要企業業務人員了解信息技術，從提高效率、效益、效果的目的出發構建管理信息系統。

管理信息化實施的過程是將日常工作管理表單及工作程序用計算機可識別的語言進行分解，再通過軟件程序將其固化的過程，因此管理表單及工作流程均有隨意性，在實施信息化之前必須梳理標準化。中建五局從2003年以來經過數十次組織優化與調整形成了相對固定的局總部、分(子)公司及項目三到四層級的管理組織；經過三年一小循環的管理升級，形成了相對固定的管理流程及工作標準；在實施信息化之初不斷梳理與優化企業主數據及運營數據標準，形成了中建五局運營管控指標體系，為信息化系統架構及實施莫定了良好的基礎。

集團管控錯綜復雜，在實際的管理過程中同時存在定量與定性的因素，但在信息化實施過程中每個節點工作都必須量化，因此在系統架構與實施過程中需要系統分析與考慮，將各項管理科學劃分，明確實施重點與具體內容。

中建五局采用“分級分層分類”系統架構，分級即按集團管控組織結構劃分為局總、分(子)公司及項目四個層級；分層即根據集團管控的模式劃分為操作層、運營管理層及決策層；分類即結合信息技術劃分為結構化即經濟活動相關的業務，及非結構化即管理活動相關的工作內容。根據不同的劃分確定實施的工作重點及具體內容，同時通過主數據、運營關鍵指標及業務關聯性確定系統邏輯結構，進而架構一體化系統。在實施方法上采取“自主研發+專業外包”的方式、并以自主研發為主，在遵循標準化的基礎上，結合信息技術不斷優化管理、提出深度融合的解決方案。

大型集團型建筑企業可采用分布與集中相結合的方式。在集團總部統一編碼體系，對核心的業務、財務等數據進行統一管控和集中管理。對于一些下屬單位具體業務辦理所使用的細節信息，可以采用本地化部署。集團統一管理的數據庫定期同步實現數據倉庫的集成。對于一些細節性的信息或業務，則無必要盲目追求系統的大集成與數據的大集中，避免造成信息系統使用效率的下降及對互聯網帶寬需求的提高，從而增加不必要的信息化投資。集成與分布要與實際的管控結合，要把握好尺度，集團一體化系統的部署方式應該根據自身的管理職能選擇合適的部署方式。

管理信息化的本質是管理創新，是利用信息化技術來優化創新管理模式，以提高管理效能，信息化技術在這里起的作用是支持服務，關鍵還是管理部門的優化創新。首先信息化部門和管理部門要共同分析研究、共同探討確定管理信息化的需求，通過聚焦，把最有價值的需求優先實現。其次信息化部門和管理部門要共同研究業務邏輯、共同探討建立信息化模型，即怎么實現需求。兩個部門的人員對同一件事的思維邏輯差異甚大，必須坐在一起反復研究探討。如建立成本管理方圓圖模型，業務流程要與審批流程分開，業務流程要統一，而管理流程可根據不同單位的需求進行適配，每個工作記錄表單在原有標準化基礎上要不斷細化、量化，這些工作都是管理與信息化思維相結合的過程。

信息化永遠只有起點沒有終點，信息化過程是一個對管理思想重新認識的過程。正確理解信息化是信息化成功的保障。首先是“平臺”，這實際是一個橫向可及、縱向可以互聯互通的“底座”，需要打破部門藩籬、定義上下數據通道；其次是“流程”，管理中的“流程”種類繁多，如何有效地“流”是個責任和權利的問題；最后是“數據”，系統中的數據需要層層穿透、公開透明，如基礎數據標準確定、運營管控數據分析確定、數據如何利用等，持續創新是解決上述問題的有力保障。中建五局堅持按照線上為主、線下為輔，不做兩遍的基本思路，不斷優化原有的工作方式。從原有依據手工填報的資料進行分析，到如今利用信息化工具自動匯總的數據進行分析，最終實現管控數據化、風險數據化。這些都需要思想與工作方式的變更，都需要領導親自部署、親自參與、帶頭使用、帶頭推進。