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作者王海濱
隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對于成本控制的要求越來越高。在這種背景下，集中采購作為企業(yè)降低采購成本的一種有效手段，正逐漸成為企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)集團內(nèi)部的一種重要管理策略。集中采購是同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購管理集中化，其主要目的是通過對同一類材料進行集中化采購降低采購成本。集中采購的優(yōu)勢如下：
1.規(guī)模效應(yīng)
通過集中采購，企業(yè)可以獲得更大的采購規(guī)模，從而享受更好的價格和優(yōu)惠條件。這可以通過與供應(yīng)商進行長期合作關(guān)系、大量采購和談判來實現(xiàn)。規(guī)模效應(yīng)使企業(yè)能夠在采購過程中節(jié)約成本，提高采購效率。
2.統(tǒng)一供應(yīng)商和規(guī)格
集中采購使企業(yè)能夠統(tǒng)一供應(yīng)商和規(guī)格，減少管理成本和風(fēng)險。通過與少數(shù)幾個供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，企業(yè)可以更好地控制和管理采購過程，確保材料質(zhì)量和交付時間的一致性。
3.優(yōu)化物流和倉儲管理
集中采購可以幫助企業(yè)優(yōu)化物流和倉儲管理。通過集中采購，企業(yè)可以減少采購次數(shù)和送貨頻率，降低物流成本和倉儲費用。同時，集中采購還可以提高物流計劃的準(zhǔn)確性，減少運輸時間和損耗。
在建筑行業(yè)中，集中采購被視為降低成本、提高效率的一種管理趨勢。很多大型的施工企業(yè)都實施了集中采購，然而，對于分包商而言，集中采購并非最佳選擇。主要原因體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.規(guī)格和質(zhì)量參數(shù)無法明確定義
與材料采購不同，分包的工作并不能像材料一樣在收貨時明確規(guī)格和質(zhì)量參數(shù)。分包工作的質(zhì)量和效果無法僅僅依靠采購過程來控制，它需要在施工現(xiàn)場進行實際操作和管理。分包商的工作質(zhì)量和施工效率取決于施工現(xiàn)場的實際情況，無法簡單地通過集中采購來保證。
2.關(guān)注價格會導(dǎo)致對立關(guān)系
如果過于注重價格因素，可能導(dǎo)致分包商和總包方之間形成簡單對立關(guān)系。分包商可能會感受到價格的壓力，并對工作質(zhì)量和進度產(chǎn)生不利影響。同時由于分包商的決定權(quán)是由總部確定，項目部的話語權(quán)較小，因此在實際施工過程中，也會出現(xiàn)分包商現(xiàn)場不服從項目部指揮的情況。
3.目前施工企業(yè)對于分包工程的集中采購
更多的是將審批權(quán)限進行了集中，并沒有真正實現(xiàn)集中采購的效果。這種做法更像是一種風(fēng)險控制措施，由于分包工程的特點和復(fù)雜性，采購流程往往較為繁瑣，需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)和審批程序，這導(dǎo)致了采購流程的延遲和效率低下。有些公司對于分包商評審權(quán)限只是簡單通過金額劃分，沒有科學(xué)依據(jù)，也無法起到風(fēng)險控制的作用，反而由于效率過低，導(dǎo)致不合規(guī)情況時有發(fā)生，違背了管控的初衷。
對于分包商來說，如果采取合作的方式，把分包商當(dāng)成合作方，更容易實現(xiàn)雙贏的局面。可以通過以下幾個方面促進雙方的合作。
1.信息共享和溝通
總包方和分包方之間應(yīng)該建立良好的溝通渠道，及時共享項目信息，通過充分的信息共享和溝通，減少信息不對稱，提高合作的透明度和互信度。可以在項目早期就讓分包商介入，這有助于分包商更好地了解項目需求，將注意力集中在項目的共同利益上，并提前做好準(zhǔn)備。
2.專業(yè)建議和技術(shù)支持
總包方可以向分包商提供專業(yè)建議和技術(shù)支持，確保項目的質(zhì)量和安全性，并滿足分包商的專業(yè)要求，比如對分包商人員知識和技能的培訓(xùn)。一項對現(xiàn)場勞務(wù)層人員開展的培訓(xùn)計劃案例分析結(jié)果表明，通過對勞務(wù)層人員開展培訓(xùn)，可以平均減少40%的成本浪費，完成計劃的成功率提升50%。同時需要聽取分包商提出的一些針對現(xiàn)場的專業(yè)建議。
3.風(fēng)險共擔(dān)和合理分配
總包方和分包方應(yīng)共同承擔(dān)項目的風(fēng)險和利益。雙方可以制定合理的合同條款，明確各方的責(zé)任和權(quán)益。研究表明，對于分包商實施固定總價加激勵的合同策略更容易提升項目的管理績效。
4.建立長期合作關(guān)系
總包方和分包方可以建立長期合作關(guān)系，共同發(fā)展和提升。通過與少數(shù)幾個分包商建立長期合作伙伴關(guān)系，可以減少管理成本和風(fēng)險，并提高合作的效率和質(zhì)量。長期合作關(guān)系有助于建立信任和穩(wěn)定的合作環(huán)境。
當(dāng)然，不實施集中采購并不是總部不對分包商進行管理，而是通過建立有效的風(fēng)險管理機制，在事前、事中和事后對風(fēng)險進行控制。企業(yè)可以通過前期策劃、建立價格庫等方式對分包限價進行控制；通過供應(yīng)商定期評價，對分包商的管理水平進行分級，不同級別的分包商可以參與公司不同類型項目；在過程中，通過監(jiān)控超量結(jié)算等方式，防止出現(xiàn)超結(jié)現(xiàn)象。
一直以來，工程分包都是總包向分包轉(zhuǎn)移風(fēng)險和降低項目成本的一種方式，因此表現(xiàn)為典型的競爭關(guān)系。但隨著行業(yè)的發(fā)展和競爭的加劇，以及項目業(yè)主需求的提高，使得傳統(tǒng)的總分包關(guān)系造成的項目延誤、質(zhì)量差、成本失控等問題嚴(yán)重影響公司的競爭力。隨著總包方更加關(guān)注管理，分包的范圍越來越大，總包對分包的依賴也越來越強，只有雙方發(fā)展更為緊密的合作關(guān)系，才能更好地發(fā)揮分包商的專業(yè)特長，實現(xiàn)項目的成功。
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