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作者王巍
上篇文章中，筆者和各位分享了華為在數字化轉型過程中，如何通過數據治理管控好企業數據以及華為的企業辦公系統如何實現“無限可能”，本篇文章，筆者和各位繼續分享華為數字化轉型的的優秀做法及行業優秀企業——廣聯達的實踐案例。
一、從數字化到數智化到數治化
2019年底，新冠疫情爆發，全球制造業都受到了嚴重影響，我國的制造型企業更是受到了嚴重的沖擊，而華為當時還受到了美國的制裁，可以說面臨的是滅頂之災，但是華為在疫情期間卻基本保持了經營正常，而這很大程度上得益于華為的數字化供應鏈管理能力。
華為的供應鏈管理真正要實現的是精準的供需平衡，也就是說庫存里的產品，正是你所需的；而你所需要的，正好庫存里也有，華為在這一點上做的是不錯的，然后真正有挑戰的是：華為的供應商有幾千家，而供應商的上游還有供應商，這么多的直接/間接供應商如何能夠實現精準供貨；同時華為的客戶需求也是多種多樣的，比如送到的時間、產品的規格和數量等；如此復雜的供應商和需求方之間構成了一個縱橫交錯的網絡，這個網絡如何能夠精準匹配才是最難的難題，為此華為通過兩種手段解決這個難題：
首先，將全過程全量全要素都搬到線上。比如：哪個供應商能提供這種零件，它能送到哪里，在某個時間點，有多少個零件在運輸途中，有多少個零件在組裝，有多少個零件組裝好了存放在倉庫里，這些精準的信息都要搬到在線上，并能實現實時跟蹤。
其次，華為上線了一個能夠實現雙向模擬的算法。比如：華為現在有幾萬個訂單，這幾萬個訂單如何分配能夠給企業帶來最大價值，是可以通過這個算法來計算的。同時，如果某個產品的供應能力還實現不了供貨，那么這個算法還能夠倒推，看如何調整供貨能力。這種來來回回的雙向模擬經過多次計算后，就能夠算出一個相對“及時、準確、優質、低成本”的供需平衡最優解。
此外，華為的這個雙向模擬的算法還能夠促進華為優化業務/管理流程，甚至改變業務/管理模式和組織模式。這種從全過程全量全要素上線系統后，進行了算法建模，讓業務更加智能，實現了數智化；而在此基礎上，能夠實現進一步的業務流程再造與組織模式的轉變，則是實現了數治化。從數字化到數智化再到數治化，才是華為數字化轉型背后的底層邏輯和本質內涵。
啟發：筆者認為，華為的數字化供應鏈管理模式其實也適用于建筑企業的數字化轉型策略，尤其是供應商管理，如果能實現全過程全量全要素的線上實時、精準跟蹤，以及開發出雙向模擬的算法，將極大的提升建筑企業的施工效率和管理能力。
二、實踐案例之廣聯達
廣聯達這家企業對于建筑企業來說并不陌生，這家公司最早以做工程造價軟件起家，后來逐步轉型成為數字建筑平臺服務商，建筑企業可以通過廣聯達的平臺，將一棟樓從設計、建造再到后期運營的全過程在電腦上模擬一遍，可以幫助建筑企業優化管理施工進度，并降低建筑成本。
廣聯達也在積極的學習華為的數字化轉型策略，其中在全過程全量全要素方面已經取得了一定成效。比如：評估物料管理（采購—驗收—生產—消耗）軟件模塊的適用性時，廣聯達之前是通過產值、客戶滿意度和應用率來進行綜合評估。后來，廣聯達通過學習華為，實現了“全要素連接”，也就是把某個業務對象的所有要素數據都納入進來。比如：客戶應用率，之前只是考察客戶打開產品的頻率，現在則是把客戶用了軟件上的哪些功能，客戶使用的路徑有哪些，點擊了哪些功能等等都納入了對產品的綜合評估體系里。而基于這一套新的評估體系，廣聯達可以快速定位客戶使用產品時的具體問題，并反向推動公司的研發、營銷、服務、人力等相關部門進行管理變革。
除了以上優秀做法，廣聯達也在積極借鑒華為其他方面的成功經驗，例如：瞄準一線作戰部隊的需求和數字化轉型務必一把手親自抓等，廣聯達已經在自己的數字化轉型之路上加速前進。
三、總結
數字化轉型如何落地，每家企業都有各自的思考和做法，然而建筑企業在數字化轉型的實踐過程中，鮮有成功案例，其背后的原因各有不同，有缺人的原因，有缺資金的原因，也有缺乏經驗的原因，但筆者認為，背后最本質的原因還是缺乏“認知”，即：數字化轉型的本質含義/內容是什么，路線圖是什么，系統化的方法是什么，組織如何搭建，人員如何匹配等等，正是基于這種考慮，筆者連載了幾篇華為數字化轉型的成功做法，希望為建筑企業成功進行數字化轉型帶來一些借鑒和啟發。
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