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作者王巍
隨著建筑行業(yè)競爭加劇，建企的盈利空間正在逐漸收窄，粗放式發(fā)展已經(jīng)無路可走，推進精細化管理已是大勢所趨，而筆者因為有幸為幾家建筑企業(yè)提供了精細化項目管理咨詢服務(wù)，為此也積累了一些相關(guān)經(jīng)驗，在此，筆者和各位做一個分享。
經(jīng)驗一：公司一把手要親自牽頭推進
筆者認為，精細化項目管理落地的主體雖然在項目，但是牽頭人一定要是公司的老板，筆者在實踐中，曾遇到很多企業(yè)老板，在項目開始前，就對咨詢公司說，我們做精細化項目管理一定要落地，一定不能只停留在方案上，變成紙上談兵。這一點無可厚非，可是真正要實施落地時，企業(yè)老板卻希望完全不操心，將此項工作全部交給咨詢公司，讓咨詢公司全權(quán)負責(zé)落地，其實這是非常不現(xiàn)實的，因為咨詢公司作為第三方?jīng)]有權(quán)利對項目直接下達指令，或者監(jiān)督檢查，以及處罰，而且因為涉及到項目管理模式和相關(guān)人員管理習(xí)慣的改變，通常都會給項目上帶來各種不適，項目管理人員也會產(chǎn)生抗性，因此，精細化項目管理措施的落地一定要公司一把手親自督導(dǎo)，甚至讓分管領(lǐng)導(dǎo)來負責(zé)督導(dǎo)都會讓落地效果大打折扣，筆者也通過幾個同類項目的對比，發(fā)現(xiàn)老板重視并且親自牽頭督導(dǎo)的項目最后都有很好的落地成效。
經(jīng)驗二：構(gòu)建精細化管理的企業(yè)文化
筆者建議，除了一把手牽頭推進以外，還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建精細化項目管理的企業(yè)氛圍和文化，筆者曾經(jīng)做過一個項目，公司老板非常重視精細化項目管理，但是并未有效的在全公司發(fā)動全員重視此項工作，很多在公司工作多年的項目經(jīng)理從內(nèi)心也不是真心擁護精細化管理，而部分高管更是以本職工作繁忙為由，對精細化項目管理置之不理，這種背景下，精細化管理的落地效果就可想而知了。
此外，很多建筑企業(yè)還存在聯(lián)營項目，針對此類項目，筆者認為，長期合作的聯(lián)營方才有推行精細化項目管理的可行性，對于首次合作或相對松散式的合作，推進精細化項目管理會有很大難度。
經(jīng)驗三：充分溝通，消除分歧，
取得共識
首先，推進精細化項目管理，企業(yè)一定要找咨詢公司，因為咨詢公司作為獨立的第三方公司，不僅能夠站在客觀公正的角度，還能站在公司整體利益的角度，同時借鑒行業(yè)領(lǐng)先經(jīng)驗來推進。此外，企業(yè)員工有些心聲向老板傳達會有顧慮，但可以向咨詢公司敞開心扉，而如果由企業(yè)內(nèi)部某個部門推進，難免會有部門本位主義或其獨自利益的考慮，很難達到應(yīng)有的效果。
其次，如果咨詢公司策劃此類項目，應(yīng)注意萬萬不可閉門造車，以為自己熟悉了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的做法和經(jīng)驗，就在所服務(wù)的企業(yè)生搬硬套，咨詢顧問一定要和個別典型性工程項目負責(zé)人、總部各個部門負責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)進行充分的溝通，消除大家各自的顧慮和彼此的分歧，最后形成一套適合企業(yè)實際情況和自身特點的精細化項目管理方案，只要前期有充分的溝通與協(xié)商，最后在落地環(huán)節(jié)，就自然水到渠成了。
經(jīng)驗四：以試點項目為抓手，
以點帶面，循序漸進
精細化項目管理的本質(zhì)是推動企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型，從筆者的經(jīng)驗來看，應(yīng)該先通過試點項目來進行實踐上的檢驗，通過實踐看效果，找反饋，再優(yōu)化。而在這個過程中，總部各部門扮演的角色是階段性檢查實施情況，咨詢公司扮演的角色是輔導(dǎo)與幫扶，最后通過幾輪的迭代優(yōu)化，形成一套切實可行的落地方案。
經(jīng)驗五：摒棄教條主義，
堅持具體問題具體分析
企業(yè)在落地精細化項目管理方案時，經(jīng)常會陷入一個誤區(qū)，認為方案就是唯一的準(zhǔn)繩和標(biāo)準(zhǔn)，必須不折不扣的嚴(yán)格執(zhí)行，其實這就陷入了教條主義誤區(qū)，每一個項目都有其自身的特點，甚至是不可言狀的困境，這種情況下，一定要堅持具體問題具體分析，萬萬不可刻舟求劍，刻板僵化。例如，筆者曾經(jīng)接觸過一個試點項目，業(yè)主要求的工期非常緊張，施工圖紙還未完備時，項目上就已經(jīng)迫不及待的開工了，這種情況就需要酌情考慮是否開工就真的是首要選擇。
也就是說，我們應(yīng)該尊重制度流程，但不應(yīng)拘泥于制度流程，要堅持尊重客觀事實，并從實際情況出發(fā)來執(zhí)行推進。
經(jīng)驗六：一本精細化項目管理手冊
不是萬事通
筆者在為企業(yè)提供精細化項目管理的咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的員工都希望精細化項目管理手冊就是一本實操指南甚至是作業(yè)指導(dǎo)書，其實這是對精細化項目管理方案的理解誤區(qū)，精細化項目管理只是公司的一個制度規(guī)范類別，在具體應(yīng)用時，還應(yīng)結(jié)合各個部門自身制度，各個項目具體管理制度，組織管理手冊等其他制度規(guī)范聯(lián)合使用，并不是有了精細化項目管理方案后，其他的制度流程等都作廢或者無效了，企業(yè)的運營與管理規(guī)范是個大系統(tǒng)，需要各個部分協(xié)同一致，各自發(fā)揮應(yīng)有的作用。
經(jīng)驗七：追求有限理性/有限完美，
而不是絕對理性/絕對完美
筆者在實踐過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的員工更關(guān)注于“問題”，而很少看到“效用”，實際上，我們使用的各種管理工具都是有局限性的，比如績效考核機制就會抑制員工的主觀能動性，關(guān)注成果遠遠多于關(guān)注過程等缺陷，但企業(yè)不能因此就將績效考核完全摒棄掉，任何一種管理工具/策略，只要能解決企業(yè)目前的主要/核心問題，就應(yīng)該大膽的去使用和推行。
經(jīng)驗八：堅定信念，持續(xù)精進
精細化項目管理不是一蹴而就，企業(yè)在推動落地的過程中，難免會遇到阻力和困難，比如跨部門組織與協(xié)調(diào)等，對此，筆者認為，公司推動任何一項改革都是極不容易的事情，企業(yè)的員工既要在事前有心理準(zhǔn)備，還要在實施過程中能夠迎難而上，只要堅定信念，精細化項目管理實現(xiàn)落地并真正產(chǎn)生實效的目標(biāo)就一定能夠達成。
經(jīng)驗九：跳出精細化，再看精細化
項目管理精細化在一定程度是會影響業(yè)務(wù)效率的，很多項目人員都會反映，天天都在忙于填寫各種表格，編寫各種方案，應(yīng)對各種檢查，疲于奔命，根本都沒有時間顧及進度、成本核算、監(jiān)督現(xiàn)場質(zhì)量、安全等這些具體的業(yè)務(wù)工作，對此，筆者認為，企業(yè)在推行項目精細化項目管理的同時，還應(yīng)能夠跳出精細化項目管理來重新審視精細化項目管理，要能夠在精細化管理、業(yè)務(wù)效率、靈活性之間要取得平衡，當(dāng)然這也是一門藝術(shù)，并不存在固定的套路或算法，企業(yè)只能在實踐過程中不斷探索那個“邊界”和“尺度”。
綜上所述，精細化項目管理絕非易事，筆者在實踐過程中，發(fā)現(xiàn)能夠?qū)⒋苏嬲龑崿F(xiàn)落地的企業(yè)并不多，需要各方面因素綜合發(fā)力才能夠?qū)崿F(xiàn)，然而，筆者認為，即便如此，建筑企業(yè)走精細化項目管理也是必然選擇，不夸張的說，不能實現(xiàn)精細化項目管理的企業(yè)必然會被淘汰，因此，走精細化之路不是“走不走”的問題，而是“如何走”的問題，為此，筆者祝愿每一個建筑企業(yè)都能夠突破思維枷鎖和管理慣性，通過精細化項目管理突出競爭重圍，獲取新的生存優(yōu)勢。
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