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作者胡海明

中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，逐步形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》提出，深入實(shí)施區(qū)域重大戰(zhàn)略，加快推動(dòng)京津冀協(xié)同發(fā)展，全面推動(dòng)長江經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展，積極穩(wěn)妥推進(jìn)粵港澳大灣區(qū)建設(shè)，提升長三角一體化發(fā)展水平，扎實(shí)推進(jìn)黃河流域生態(tài)保護(hù)和高質(zhì)量發(fā)展，重點(diǎn)區(qū)域發(fā)展將會(huì)提速。

建筑業(yè)進(jìn)入中低速發(fā)展期，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，產(chǎn)值利潤率持續(xù)下滑，盈利越來越難，大型建筑央企新簽合同額占比持續(xù)攀升，“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)凸顯。建筑業(yè)資質(zhì)改革將施工總承包特級(jí)資質(zhì)調(diào)整為綜合資質(zhì)，不分具體行業(yè)，鐵路、水利、水電等細(xì)分行業(yè)將逐步市場(chǎng)化，大型建筑企業(yè)跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘將進(jìn)一步被打破，業(yè)務(wù)多元化成為發(fā)展趨勢(shì)；施工總承包資質(zhì)由一級(jí)二級(jí)三級(jí)調(diào)整為甲級(jí)和乙級(jí)，且放寬準(zhǔn)入限制，中小型建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，破產(chǎn)重組、被大型建筑企業(yè)收購兼并將成為常態(tài)。

伴隨房地產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)的低迷，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與生產(chǎn)制造企業(yè)的投資項(xiàng)目趨于穩(wěn)健，資金支付能力有限，拖欠工程款成為常態(tài)，建筑企業(yè)需墊資施工，兩金壓控壓力倍增。中央或地方政府投資項(xiàng)目，包括基礎(chǔ)設(shè)施、公共建筑等，也存在資金缺口，建筑企業(yè)帶資施工也是常態(tài)，紛紛將有政府兜底保障的項(xiàng)目作為突破重點(diǎn)，但各省市政府資金支付能力差別較大，建筑企業(yè)需科學(xué)布局區(qū)域、謹(jǐn)慎選擇項(xiàng)目、保障企業(yè)效益。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻的環(huán)境下，建筑企業(yè)要保持規(guī)模效益持續(xù)穩(wěn)定增長，在業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的前提下，需重點(diǎn)把握國家區(qū)域重大戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，把握地方政府“人城產(chǎn)”融合發(fā)展需求，推進(jìn)區(qū)域化發(fā)展與區(qū)域深耕，將區(qū)域化發(fā)展作為經(jīng)營規(guī)模增長的核心支柱。本文從區(qū)域選擇、區(qū)域機(jī)構(gòu)設(shè)置和區(qū)域機(jī)構(gòu)運(yùn)營三個(gè)方面說明如何推進(jìn)區(qū)域化發(fā)展。

建筑企業(yè)應(yīng)綜合考慮區(qū)域發(fā)展前景與區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀，選擇重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行布局。通過分析各區(qū)域城市競(jìng)爭(zhēng)力、人口吸引力、區(qū)域輻射能力、政府財(cái)政能力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、發(fā)展空間與政策機(jī)會(huì)等因素對(duì)區(qū)域發(fā)展前景進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過分析區(qū)域經(jīng)營業(yè)績(jī)、區(qū)域分支機(jī)構(gòu)設(shè)置、區(qū)域資源儲(chǔ)備、營銷人才儲(chǔ)備等因素對(duì)區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

建筑企業(yè)在鞏固總部屬地優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，應(yīng)重點(diǎn)考慮在三類區(qū)域進(jìn)行布局：市場(chǎng)規(guī)模大且具有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)、與系統(tǒng)內(nèi)兄弟單位具備協(xié)同效應(yīng)的地區(qū)、具備較好經(jīng)營業(yè)績(jī)的地區(qū)，對(duì)政府償債壓力大且經(jīng)營業(yè)績(jī)較差的地區(qū)應(yīng)逐步退出。結(jié)合各類型業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確各類型業(yè)務(wù)的核心區(qū)域、發(fā)展區(qū)域與培育區(qū)域，如房建市政業(yè)務(wù)應(yīng)重點(diǎn)聚焦長三角城市群、粵港澳大灣區(qū)、京津冀城市群、成渝城市群、長江中游城市群五大核心城市群的核心城市，軌道交通工程業(yè)務(wù)應(yīng)重點(diǎn)聚焦一二線城市，清潔能源業(yè)務(wù)應(yīng)重點(diǎn)聚焦西南、西北、華北的重點(diǎn)項(xiàng)目。?

建筑企業(yè)的區(qū)域機(jī)構(gòu)一般包括區(qū)域總部、區(qū)域公司、子分公司區(qū)域分公司等，區(qū)域總部一般由總部副總擔(dān)任負(fù)責(zé)人，定位為區(qū)域高端營銷、區(qū)域重大投資、區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同的組織機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)對(duì)接國家區(qū)域重大戰(zhàn)略。區(qū)域公司與子分公司平級(jí)，定位為聚焦區(qū)域發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營單位，重點(diǎn)對(duì)接省市政府區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。子分公司區(qū)域分公司是子分公司推進(jìn)區(qū)域發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)營機(jī)構(gòu)或生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)對(duì)接市區(qū)縣政府區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。

建筑企業(yè)一般在核心區(qū)域設(shè)置區(qū)域總部或區(qū)域公司，在發(fā)展區(qū)域設(shè)立區(qū)域公司，在培育區(qū)域設(shè)置區(qū)域公司或子分公司區(qū)域分公司，總部應(yīng)從企業(yè)全局角度，綜合考慮區(qū)域經(jīng)營業(yè)績(jī)及區(qū)域客戶資源、營銷人才資源、分供資源與合作資源等資源分布情況，科學(xué)合理設(shè)置各類型區(qū)域機(jī)構(gòu)，不建議完全由子分公司進(jìn)行區(qū)域布局。為避免區(qū)域內(nèi)無序惡性競(jìng)爭(zhēng)，建筑企業(yè)應(yīng)明確區(qū)域總部與區(qū)域公司、各子分公司間的重點(diǎn)經(jīng)營區(qū)域范圍，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整重點(diǎn)經(jīng)營區(qū)域，明確區(qū)域客戶對(duì)接、項(xiàng)目信息跟蹤、項(xiàng)目投標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施等方面的主責(zé)機(jī)構(gòu)與輔責(zé)機(jī)構(gòu)，明確業(yè)績(jī)、產(chǎn)值、獎(jiǎng)金的內(nèi)部利益分配機(jī)制，推進(jìn)區(qū)域協(xié)同，構(gòu)建立體營銷體系。

為避免走傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的老路，原則上區(qū)域總部需重新設(shè)立，由總部副總擔(dān)任負(fù)責(zé)人，從內(nèi)部提拔常務(wù)負(fù)責(zé)人，組建精英團(tuán)隊(duì)，制定區(qū)域總部專項(xiàng)運(yùn)營方案，推進(jìn)區(qū)域總部有序發(fā)展。區(qū)域總部新設(shè)資源不足的前提下，可由區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)逐步演變成區(qū)域總部，由傳統(tǒng)營銷向高端營銷轉(zhuǎn)型。

區(qū)域公司的設(shè)立有以下幾種方式，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際科學(xué)設(shè)置：①對(duì)企業(yè)現(xiàn)有區(qū)域公司進(jìn)行整合，精簡(jiǎn)區(qū)域公司數(shù)量；②將總部屬地附近的子分公司直接搬遷到重點(diǎn)區(qū)域，做好員工安置工作，將子分公司變成區(qū)域公司；③總部成立區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)，在區(qū)域積累一定經(jīng)營業(yè)績(jī)后，整合子分公司區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，組建區(qū)域公司；④依托區(qū)域重大項(xiàng)目，組建區(qū)域片區(qū)項(xiàng)目管理部，對(duì)區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，強(qiáng)化項(xiàng)目部滾動(dòng)經(jīng)營，配齊市場(chǎng)開發(fā)人員后，逐步演變成區(qū)域公司；⑤將子分公司重點(diǎn)區(qū)域分公司劃歸總部直管，成為總部直管區(qū)域公司；⑥新設(shè)區(qū)域公司，整合子分公司區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，逐步做實(shí)區(qū)域公司；⑦收購或混改區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的地方建筑企業(yè)，發(fā)展成區(qū)域公司。

子分公司區(qū)域分公司設(shè)立原則上由子分公司自主決策，但總部應(yīng)明確子分公司區(qū)域分公司的設(shè)立條件與撤并條件，并對(duì)子分公司區(qū)域分公司設(shè)立與撤并進(jìn)行審批，精簡(jiǎn)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)數(shù)量，避免子分公司無序設(shè)置區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，造成管理成本上升。

區(qū)域總部與區(qū)域公司新組建后，建筑企業(yè)總部可綜合考慮經(jīng)營業(yè)績(jī)與管理成熟度等因素，明確區(qū)域總部與區(qū)域公司各階段組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與定崗定編要求，保障營銷人員占比，避免機(jī)關(guān)臃腫，原則上設(shè)定一到兩年培育期，培育期內(nèi)設(shè)置營銷、工程、財(cái)務(wù)、綜合等相關(guān)部門，重點(diǎn)考核新簽合同額指標(biāo)，保障機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的薪酬待遇，確保區(qū)域總部與區(qū)域公司平穩(wěn)渡過培育期。在項(xiàng)目實(shí)施資源不充足的前提下，從攬干分離（子分公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施履約）、攬干適度結(jié)合（與子分公司共同組建項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施履約）向攬干全面結(jié)合（區(qū)域機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施履約）轉(zhuǎn)型。

建筑企業(yè)總部可將區(qū)域總部與區(qū)域公司作為體制機(jī)制改革創(chuàng)新的試驗(yàn)田，對(duì)成熟的區(qū)域機(jī)構(gòu)適度下放組織調(diào)整、人才任用與資金支付等權(quán)限，發(fā)揮區(qū)域機(jī)構(gòu)自主權(quán)；建立區(qū)域機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，適時(shí)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化與信息化“兩化”融合；在區(qū)域機(jī)構(gòu)推行職業(yè)經(jīng)理人制度、中長期激勵(lì)等市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制，推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，激發(fā)員工活力；在區(qū)域機(jī)構(gòu)推進(jìn)市場(chǎng)營銷模式創(chuàng)新，通過各種形式的合作聯(lián)營打開區(qū)域市場(chǎng)；探索穩(wěn)妥推進(jìn)區(qū)域機(jī)構(gòu)與地方建筑企業(yè)混改，對(duì)決策審批、審計(jì)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)交易、職工安置等重點(diǎn)環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督，推進(jìn)區(qū)域化發(fā)展。

建筑企業(yè)總部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)區(qū)域總部與區(qū)域公司的資源支持，總部對(duì)區(qū)域機(jī)構(gòu)對(duì)接的高端項(xiàng)目提供高層對(duì)接與策劃服務(wù)，提升高端項(xiàng)目中標(biāo)率；總部對(duì)區(qū)域機(jī)構(gòu)承接的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目提供內(nèi)部融資服務(wù)，保障區(qū)域資金需求；總部統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、調(diào)配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，支持區(qū)域機(jī)構(gòu)項(xiàng)目履約；推進(jìn)總部集采與區(qū)域集采，將區(qū)域機(jī)構(gòu)作為區(qū)域集采統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，保障區(qū)域物資設(shè)備供應(yīng)及時(shí)性，確保區(qū)域機(jī)構(gòu)快速成長壯大。

區(qū)域總部與區(qū)域公司應(yīng)加強(qiáng)區(qū)域客戶資源、合作資源、分供資源等資源的開發(fā)，建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，為區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)、生產(chǎn)履約提供資源保障。區(qū)域總部與區(qū)域公司應(yīng)結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)創(chuàng)新商業(yè)模式，提升履約創(chuàng)效能力，加快突破區(qū)域市場(chǎng)，提升區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與品牌影響力。

推進(jìn)區(qū)域化發(fā)展的核心是組織，區(qū)域機(jī)構(gòu)的設(shè)立相對(duì)容易，但沒有合適的區(qū)域負(fù)責(zé)人與區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)，區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)受阻，區(qū)域機(jī)構(gòu)設(shè)置會(huì)臃腫，再好的區(qū)域發(fā)展措施都是空中樓閣、無法落地；推進(jìn)區(qū)域化發(fā)展的引擎是機(jī)制，只有創(chuàng)新機(jī)制才能吸引優(yōu)秀人才與合作伙伴，才能打開市場(chǎng)缺口，才能把區(qū)域做大做強(qiáng)；推進(jìn)區(qū)域化發(fā)展的基礎(chǔ)是資源，沒有客戶資源，沒有資金支持與合作資源，市場(chǎng)營銷工作很難快速突破，區(qū)域化推進(jìn)就會(huì)緩慢。因此，建筑企業(yè)應(yīng)綜合考慮企業(yè)資源稟賦與風(fēng)險(xiǎn)承受能力，不照搬標(biāo)桿企業(yè)做法，不貪大求全，不盲目布局，不求快但求穩(wěn)，精準(zhǔn)、科學(xué)、合理的推進(jìn)區(qū)域化發(fā)展。

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