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作者叢厚陽
當前，我國宏觀經(jīng)濟下行壓力加大，房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷，基建投資放緩……建筑企業(yè)將面臨比以往更嚴重的危機，開工量減少、回款壓力大、現(xiàn)金流緊張、“內(nèi)卷”加劇成為建筑行業(yè)的“新常態(tài)”。2024年可能是近五年來最困難的一年，也可能是未來五年里最好的一年。建筑行業(yè)內(nèi)卷的本質(zhì)是產(chǎn)能過剩，供大于需，對建筑企業(yè)而言，不可能每個企業(yè)都實現(xiàn)增長，會有新公司成立，也會有老公司消亡，市場會有一個出清的過程，對大多數(shù)工程企業(yè)來說，活下來、活得好、活得久三個問題緊密交織在一起，三種狀態(tài)并存。只有主動管理實現(xiàn)“熵減”的企業(yè)才會“剩者為王”。
工程企業(yè)的當務(wù)之急是什么？從波特的三大競爭戰(zhàn)略角度來看，工程建設(shè)企業(yè)很難構(gòu)建差異化、專一化的競爭優(yōu)勢（不排除有少部分企業(yè)在某些產(chǎn)品領(lǐng)域構(gòu)建了品牌），總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是工程建設(shè)企業(yè)永恒的主題，降本增效既關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，又關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，也關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的打造。降本增效涉及到企業(yè)的方方面面，對任何企業(yè)來說，應(yīng)對當前的挑戰(zhàn)都需要系統(tǒng)聯(lián)動，因篇幅限制，本文謹從筆者認為最重要、最緊急的幾個方面進行闡述說明。
更好發(fā)揮市場營銷的 龍頭帶動作用。
工程建設(shè)的特點是“零庫存”，先有訂單再生產(chǎn)，合同是企業(yè)發(fā)展的前提。要優(yōu)化區(qū)域市場布局，“到有魚的地方撒網(wǎng)”，科學劃分、動態(tài)優(yōu)化核心區(qū)域、重點區(qū)域、機會區(qū)域，高度重視提前布局謀劃海外市場，加密重點區(qū)域的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和人員配置。從經(jīng)營項目向經(jīng)營客戶、經(jīng)營城市、經(jīng)營區(qū)域升級。強化駐地經(jīng)營，對新市場、新區(qū)域采用差異化激勵辦法加大經(jīng)營激勵力度。做好高端經(jīng)營，加強與戰(zhàn)略客戶、大客戶的對接與合作，構(gòu)建“上（決策層）、中（影響層）、下（操作層）”三層級客戶對接機制。堅持“精英搞經(jīng)營”，配足配齊、適度超配市場人員，從體制上打通經(jīng)營人員晉升通道。超前研究、主動策劃商業(yè)模式創(chuàng)新，加強ABO、EOD、F+EPC、F+EPC+0、EPC+M+O等模式的研究，整合外部資源，以商業(yè)模式創(chuàng)新?lián)屨际袌觯囝^創(chuàng)效，規(guī)避風險。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向優(yōu)化企業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級，統(tǒng)籌“優(yōu)質(zhì)”工程業(yè)績和“卡脖子”工程業(yè)績，統(tǒng)籌專業(yè)人才業(yè)績管理，提前儲備資源。加強重點城市信用評價管理，找出與當?shù)刈罡叻帧M分級別之間的差距，持續(xù)提升信用評價得分。
提高項目精益管理能力， 夯實企業(yè)發(fā)展根基。
以精益建造為抓手，打造企業(yè)“低成本運營、高品質(zhì)履約”競爭優(yōu)勢。加快EPC工程總承包組織、制度與能力建設(shè)。強化“法人管項目”，公司層面牽頭開展新開重點工程策劃，提高項目策劃的深度、細度、精度，重點做好現(xiàn)金流策劃、商務(wù)策劃、工期策劃。持續(xù)推進精益建造，通過設(shè)計優(yōu)化減少多余工序，提高工程品質(zhì)（投資類和EPC項目尤其要重視設(shè)計優(yōu)化工作，大力挖掘設(shè)計優(yōu)化創(chuàng)效潛力）；通過工藝優(yōu)化，提高一次成優(yōu)率，減少質(zhì)量缺陷；通過工序合理穿插，控制關(guān)鍵工期節(jié)點，減少工作面閑置；通過系統(tǒng)性合約規(guī)劃，整合優(yōu)質(zhì)資源，消除無效成本；通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，提高招采效率，提升整體效益，提高合同工期履約率。持續(xù)提升項目管理標準化、綠色化、數(shù)字化、智能化水平，推進均質(zhì)化履約、完美履約，以現(xiàn)場促市場，實現(xiàn)“兩場融合”。
推進組織變革與進化。
構(gòu)建適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。明確公司總部功能定位，逐步從審核審批中心轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源統(tǒng)籌中心、精細化制度輸出中心、問題解決中心和服務(wù)支持中心，打造賦能型、價值創(chuàng)造型總部。做好組織管控的“加減乘除”：對于市場經(jīng)營機構(gòu)，在科學論證的基礎(chǔ)上果斷做“加法”；對履約性實體機構(gòu)，酌情做“減法”，通過精簡“機關(guān)”數(shù)量，讓人才更好地在市場端和項目端創(chuàng)效；集智攻關(guān)做好“乘法”，完善產(chǎn)業(yè)鏈不同板塊/單位之間的“行政化+市場化”雙軌運行協(xié)同機制，在協(xié)同經(jīng)營考核和協(xié)同業(yè)務(wù)內(nèi)部定額方面明確政策與規(guī)則，確保內(nèi)部交易成本優(yōu)于外部交易成本，發(fā)揮各級、各類組織直接的乘數(shù)效應(yīng)；注重做好“除法”，以“降本增效”為原則優(yōu)化部門職責劃分、各級組織功能定位，適時組建大部制，以責任、利潤為中心合并、簡化同類型工作。
開展流程優(yōu)化與再造， 升級企業(yè)價值鏈。
短視頻平臺上的直播帶貨是產(chǎn)業(yè)鏈條流程再造的鮮活實例，而東方甄選內(nèi)部矛盾的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部流程再造之后的價值創(chuàng)造與利益再分配問題。企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)應(yīng)按照公司既定的戰(zhàn)略方向進行系統(tǒng)謀劃，每個部門/專業(yè)都應(yīng)明確“外部客戶”和“內(nèi)部客戶”的需求，找到能夠為客戶創(chuàng)造價值的工作與要素，從以職能為中心向以“客戶”為中心、以流程為中心升級。以流程價值為導(dǎo)向優(yōu)化企業(yè)員工選拔晉升、績效考核、薪酬激勵機制，通過優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系釋放生產(chǎn)力，打破部門墻，消除專業(yè)壁壘，刪除不增值環(huán)節(jié)，明確審核審批要點與責任，關(guān)注流程的整體效率和效益，通過內(nèi)外部對標不斷提升各職能專業(yè)能力的同時，加強各專業(yè)之間的協(xié)同水平，使企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)系統(tǒng)聯(lián)動、緊密配合、形成整體，確保其共同產(chǎn)生的價值遠大于各價值活動自身價值之和。
提升企業(yè)人力資源管理的 戰(zhàn)略功能。
工程建設(shè)企業(yè)人力資源部門已被推上風口浪尖，成為專業(yè)要求最高、變革壓力最大的部門之一。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，而人力結(jié)構(gòu)失調(diào)——“人多不夠用”是當前企業(yè)面臨的最突出問題。要做好人力資源專項規(guī)劃，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)布局和市場布局，做好員工結(jié)構(gòu)、數(shù)量與質(zhì)量分析與規(guī)劃。持續(xù)深化勞動、人事、分配三項制度改革。健全以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工機制和退出機制，完善管理人員競爭上崗、末等調(diào)整、不勝任退出制度。加大培訓(xùn)投入，具備條件的企業(yè)積極建立企業(yè)大學/企業(yè)商學院，注重知識管理，加強內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)，對不同序列、不同專業(yè)、不同層級的員工制定有針對性的培養(yǎng)方案，落實員工培養(yǎng)責任，加大對導(dǎo)師的晉升激勵、榮譽激勵力度。健全全員職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建縱向貫通、橫向互通的職級體系。加強公司總部與子企業(yè)/項目管理部之間的雙向掛職交流。以戰(zhàn)略和價值為導(dǎo)向，建立健全分層分類的差異化全員績效管理體系，提升員工薪酬的內(nèi)部公平性，提高關(guān)鍵崗位員工薪酬的外部競爭力。
升級戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略引領(lǐng)的前提是“一把手”重視，切實將戰(zhàn)略作為凝聚企業(yè)各要素矢量、統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的載體。要做好戰(zhàn)略研究，戰(zhàn)略研究不透，要么腳踩西瓜皮，走到哪看到哪；要么不敢投入，因為還沒有想清楚；要么就是都要加快發(fā)展、大力發(fā)展，資源分配沒有重點，影響企業(yè)戰(zhàn)略布局。要在戰(zhàn)略層面理清發(fā)展思路，對不同的業(yè)務(wù)采用差異化的管理模式。對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要實施精細化管理，提高標準化、數(shù)字化程度，擠水分，挖潛力，提高人均勞動生產(chǎn)率，減少人員配置（從而為新業(yè)務(wù)發(fā)展挖掘內(nèi)部人力資源空間），打造低成本、高品質(zhì)競爭優(yōu)勢；對于戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)、第二曲線業(yè)務(wù)，要建立新的制度體系和管理模式，在培育期要設(shè)置差異化的薪酬與考核辦法，通過改革創(chuàng)新激發(fā)相關(guān)單位、員工的創(chuàng)業(yè)熱情。例如，對于戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)：在市場營銷方面，各單位可不受營銷主輔責任區(qū)域限制，按照“第一申請”原則優(yōu)先調(diào)用全公司資源；各經(jīng)營部門、單位中標的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)/項目，對中標有突出貢獻的人員，除按公司相關(guān)規(guī)定予以一次性獎勵外，另在公司營銷系統(tǒng)年度績效考核計算營銷任務(wù)時，按照特殊折算：第1個中標項目按照中標合同價的300%折算營銷考核指標，第2-4個中標項目按合同價的200%折算營銷考核指標……；“戰(zhàn)略新興”業(yè)務(wù)/項目所需股權(quán)出資資金成本，公司按照相關(guān)政策減半收取；經(jīng)公司批準同意投標的低于企業(yè)內(nèi)部成本價（在一定范圍內(nèi)）的“新興”的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)/項目，免于追究投標決策人員相關(guān)責任。要開展“戰(zhàn)略解碼”，做好戰(zhàn)略管理閉環(huán)，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標指標層層分解到各部門、各分子公司、各項目部，覆蓋到全體員工，實現(xiàn)上下同欲、協(xié)同聯(lián)動。
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