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作者叢厚陽

“十四五”還有一年才結(jié)束，但很多工程建設(shè)企業(yè)已經(jīng)開始著手“十五五”規(guī)劃了：有的企業(yè)是落實“上級”要求，有的企業(yè)是感受到了“寒氣”，希望早點探尋戰(zhàn)略發(fā)展空間……筆者親歷、參與、評審了很多企業(yè)的“十二五”“十三五”“十四五”規(guī)劃，切身感受到“十五五”規(guī)劃與以往相比有很大的不同，對多數(shù)企業(yè)來說需要的也許是“生存戰(zhàn)略”，下面從外部環(huán)境、工程建設(shè)企業(yè)的特點、對“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃的思考等幾個角度分享一下個人看法。

從行業(yè)環(huán)境來看，市場增量壓縮，利潤率持續(xù)走低。“十二五”時期，建筑業(yè)企業(yè)新簽合同額與建筑業(yè)總產(chǎn)值增速在10%以上。“十三五”時期，建筑業(yè)總產(chǎn)值增速下滑至5%-10%之間?！笆奈濉睍r期，建筑業(yè)企業(yè)新簽合同額增速下滑至5%以內(nèi)，且2023年首次出現(xiàn)負(fù)增長。2024年上半年，新簽合同額同比下降3.3%，中國中鐵、中國鐵建、中國中冶3家建筑央企新簽合同額分別同比下降15.3%、19.0%、6.6%。建筑業(yè)近兩年新簽合同額下滑，建筑業(yè)企業(yè)利潤總額增速大幅滯后于產(chǎn)值增速，產(chǎn)值利潤率連續(xù)五年下降，連續(xù)三年低于3%，步入高體量、低增量發(fā)展新階段。

從競爭環(huán)境來看，企業(yè)間競爭持續(xù)加劇，企業(yè)分化明顯。“十二五”以來，工程建設(shè)企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，增速由5%以內(nèi)增長至10%以上，2023年達(dá)到15.79萬家。行業(yè)產(chǎn)能過剩，企業(yè)混業(yè)經(jīng)營、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭、同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈，“內(nèi)卷”加劇成為工程建設(shè)行業(yè)的“新常態(tài)”。八大建筑央企（中國建筑、中國中鐵、中鐵鐵建、中國交建、中國電建、中國中冶、中國能建、中國化學(xué)）新簽合同額占比持續(xù)增長，2024年上半年達(dá)到52.5%，行業(yè)集中度持續(xù)提升。央企多區(qū)域布局、向市縣級市場下沉擠壓地方國企和民營企業(yè)的市場空間，央企內(nèi)部子企業(yè)之間發(fā)展形勢分化，地方國企區(qū)域優(yōu)勢弱化，民營企業(yè)生存愈加困難。

從企業(yè)經(jīng)營環(huán)境來看，帶資施工、墊資施工、工程款收回難成業(yè)內(nèi)常態(tài)。2021年以來，房地產(chǎn)投資增速大幅下滑，且連續(xù)27個月負(fù)增長，地方政府依托土地財政大興土木成為歷史，紛紛通過舉債擴(kuò)大基建投資，債務(wù)規(guī)模持續(xù)上升。2023年12月，國務(wù)院宣布遼寧、吉林、貴州、云南、天津、重慶等12個債務(wù)狀況嚴(yán)重地區(qū)的地方政府推遲或暫停交通、社會事業(yè)、市政等七個領(lǐng)域的政府投資項目。地方政府財政緊張，化債壓力增大，工程建設(shè)企業(yè)重度金融化，高負(fù)債高杠桿增大現(xiàn)金流壓力，資金鏈斷裂風(fēng)險加劇，并向上下游層層傳導(dǎo)。2024年上半年，全國共有1150家建筑企業(yè)破產(chǎn)重整，其中特級企業(yè)4家。

建筑行業(yè)是被動行業(yè)，受其他行業(yè)投資的直接影響。近些年，我國房地產(chǎn)及金融行業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)占比過高（且不論述房地產(chǎn)市場的供需關(guān)系變化），建筑業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)也明顯高于發(fā)達(dá)國家，投資帶動下的工程建設(shè)行業(yè)下行是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。建筑行業(yè)近年來雖然在數(shù)字化、智能化方面取得了長足發(fā)展，但仍屬于典型的勞動密集型行業(yè)。工程建設(shè)企業(yè)的特點是先有訂單/合同、再生產(chǎn)，而其提供的典型產(chǎn)品——工程，在設(shè)計建設(shè)前無法被客戶/業(yè)主直接感知，工程建設(shè)企業(yè)只能通過以往的業(yè)績、企業(yè)及員工資質(zhì)、投標(biāo)價格、信用評價等方面參與競爭，加之大型集團(tuán)企業(yè)普遍“大而全”、二級三級同質(zhì)化子企業(yè)眾多，很難構(gòu)建“差異化競爭優(yōu)勢”（在新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式方面存在構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢的空間），相比之下，“專一化競爭優(yōu)勢”和“總成本領(lǐng)先優(yōu)勢”是更可行的方向。而對于大多數(shù)總承包企業(yè)來說，過去的規(guī)?；l(fā)展已致使企業(yè)“尾大不掉”，僅靠細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域的總承包或?qū)I(yè)承包工程很難養(yǎng)活整個企業(yè)，專一化競爭優(yōu)勢可作為大企業(yè)打造專業(yè)品牌、提升盈利能力的眾多策略之一，可作為集團(tuán)性企業(yè)的子公司、中小型工程建設(shè)企業(yè)整體發(fā)展方向?？偝杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢的打造與企業(yè)當(dāng)前業(yè)績下滑、經(jīng)營愈發(fā)困難的大環(huán)境產(chǎn)生了直接沖突：新簽合同/訂單規(guī)模如果下滑，員工就會相對過剩，管理費用、固定成本支出占比增大，同時公司總部層面需要更多的“毛利”來保證公司正常運行或完成利潤指標(biāo)，而投標(biāo)報價高企很可能導(dǎo)致中標(biāo)率下降，從而形成惡性循環(huán)……因此，筆者認(rèn)為“十五五”規(guī)劃對很多企業(yè)來說需要把活下來、活得久放在第一位，更需要的也許是“生存戰(zhàn)略”，固本培元，擁抱變革，穿越行業(yè)發(fā)展周期。那么“生存戰(zhàn)略”與以往的戰(zhàn)略規(guī)劃有何不同？筆者謹(jǐn)從八個較突出的方面進(jìn)行簡要說明。

不論是采用“一利五率”為主框架的目標(biāo)體系還是企業(yè)個性化目標(biāo)體系，都要將現(xiàn)金流安全放在首要位置，包括經(jīng)營性現(xiàn)金流、投資產(chǎn)生的現(xiàn)金流、融資產(chǎn)生的現(xiàn)金流，統(tǒng)籌測算企業(yè)所需的現(xiàn)金流安全底線，作為企業(yè)其他財務(wù)與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合設(shè)計的統(tǒng)領(lǐng)和底層邏輯。

要從戰(zhàn)略上做好業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。并不是所有的業(yè)務(wù)都能同時貢獻(xiàn)營收、利潤與現(xiàn)金流，要對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，有的業(yè)務(wù)主要是為了貢獻(xiàn)營收、平衡產(chǎn)能，有的業(yè)務(wù)主要貢獻(xiàn)利潤，有的業(yè)務(wù)是為了培育未來的“種子”，等等，并且要從人均指標(biāo)的角度進(jìn)行分析測算，為公司人力資源規(guī)劃提供重要輸入。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的規(guī)劃設(shè)計須基于科學(xué)深入的行業(yè)與競爭格局研究，研究分析不到位容易產(chǎn)生三種情形：第一種情況是在規(guī)劃報告中幾乎所有新業(yè)務(wù)都要大力發(fā)展、加快發(fā)展，實際上是沒有重點，無法指導(dǎo)公司資源分配；第二種情況是企業(yè)實際上對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域都不敢投入，因為對其認(rèn)識還是模糊的，往往還是機(jī)會主義；第三種情況是“學(xué)費”交的太多，如果主業(yè)市場再受到內(nèi)外部環(huán)境影響，企業(yè)資金鏈很容易斷裂。

公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型受制于資質(zhì)、業(yè)績和員工能力等方面的轉(zhuǎn)型，企業(yè)如果在“十四五”時期沒有未雨綢繆，未培育發(fā)展新業(yè)務(wù)或未及時補齊新業(yè)務(wù)所需的經(jīng)營要素，在“十五五”時期將處于十分被動不利的局面。在新業(yè)務(wù)未打開、無法貢獻(xiàn)足夠比例的營收和利潤時，企業(yè)必須做好壓力測試，測算好主責(zé)主業(yè)領(lǐng)域在轉(zhuǎn)型過渡期每年要新簽多少合同才能維持企業(yè)正常的運行，避免出現(xiàn)人員、物資設(shè)備大量窩工閑置、優(yōu)秀骨干員工大量離職的情況。在特殊時期要更好的平衡風(fēng)險與機(jī)遇，為了避免更大的“生存風(fēng)險”也許要適當(dāng)?shù)慕邮堋敖?jīng)營風(fēng)險”，與此同時要對風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格管理，通過合法有效的手段化風(fēng)險為機(jī)遇。

新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式（簡稱“三新”）往往以重大前沿技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟(jì)社會全局和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，代表行業(yè)未來發(fā)展方向。當(dāng)前，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場萎縮、內(nèi)卷，三新領(lǐng)域尤其是三新融合發(fā)展是相對較新的賽道，錯失了“三新”機(jī)遇的企業(yè)難有未來?！叭隆笔侨緦用娴恼n題，需要集全公司之力進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃，在“十五五”規(guī)劃過程中要深入分析“三新”市場機(jī)遇，明確加快培育發(fā)展“三新”的戰(zhàn)略舉措，制定切實有效的扶植政策，制定發(fā)展策略，明確組織定位與職責(zé)，推動管理變革，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈、效益鏈。

“十三五”“十四五”期間，很多企業(yè)權(quán)衡國內(nèi)與國際市場機(jī)遇和風(fēng)險、國內(nèi)與國際資源能力匹配度、中國與西方國家的國際關(guān)系等因素，國際化步伐出現(xiàn)了“回潮”“收縮”現(xiàn)象。“十五五”及“十六五”，工程建設(shè)企業(yè)將面臨“不出海、就出局”這一新課題，要基于自身的資源稟賦和國際化發(fā)展階段，科學(xué)選擇國別市場，綜合分析“搭船出?！薄敖璐龊！薄霸齑龊！薄氨F(tuán)出?！钡炔煌Ｊ降膬?yōu)劣勢，規(guī)劃適合企業(yè)自身發(fā)展階段的國際化模式與路徑，健全海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)控體系，以國際化平衡公司國內(nèi)市場波動，參與全球競爭，開拓發(fā)展新空間。

工程建設(shè)企業(yè)在快速擴(kuò)張期，最簡單有效的方法就是在有穩(wěn)定項目來源的區(qū)域/城市設(shè)立區(qū)域/城市公司。而從“生存戰(zhàn)略”的角度，企業(yè)要對區(qū)域/城市公司進(jìn)行合理整合與縮減，以減少“機(jī)關(guān)”層面的管理人員及管理成本，將更多管理人員直接安排在市場營銷和項目管理工作中。成立并發(fā)揮各級“中心”的資源集約化功能，為企業(yè)未來不同發(fā)展態(tài)勢下組織變革和人才儲備提供“蓄水池”，通過“平臺型”組織提升企業(yè)組織柔性。對于傳統(tǒng)主業(yè)，通過提升標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、數(shù)字化、精細(xì)化管理水平，減員增效，提高人均勞動生產(chǎn)率，打造低成本競爭優(yōu)勢，為公司業(yè)務(wù)及人才轉(zhuǎn)型騰出空間。為避免國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期制在科研方面的不利情況，國有企業(yè)一把手要親自抓科技創(chuàng)新，將科技費用實實在在用在戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)培養(yǎng)、新業(yè)務(wù)市場開發(fā)、項目實施降本增效、高級別標(biāo)準(zhǔn)制定等方面，減少“獲獎”性無效支出。根據(jù)企業(yè)實際科學(xué)有序推進(jìn)綠色化、數(shù)字化、智能化水平。行業(yè)頭部企業(yè)要積極打造原創(chuàng)技術(shù)策源地，行業(yè)中下游企業(yè)可采取“跟隨策略”，降低試錯成本。“十五五”要狠抓創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，實事求是開展科技創(chuàng)新效益統(tǒng)計分析，通過技術(shù)創(chuàng)新提高核心競爭力與品牌效應(yīng)。

企業(yè)在擴(kuò)張階段，員工數(shù)量增加和人員招聘是重點工作。而“十五五”期間，對大多數(shù)企業(yè)來說，人員結(jié)構(gòu)性短缺和結(jié)構(gòu)性過剩將同時存在，這對人力資源規(guī)劃、人才招聘及培養(yǎng)、勞動關(guān)系的選擇、精細(xì)化薪酬與績效考核體系建設(shè)都提出了巨大挑戰(zhàn)。人才是工程建設(shè)企業(yè)競爭力的重要載體。企業(yè)需要全面開展人才盤點，細(xì)化優(yōu)化定崗定編，以人為本、依法依規(guī)，推進(jìn)三項制度改革，留住核心人才，有序推動員工合理比例的優(yōu)勝劣汰，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向推進(jìn)緊缺人才的引進(jìn)和員工的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

對大多數(shù)企業(yè)來說，“十五五”期間最大的風(fēng)險也許就是戰(zhàn)略風(fēng)險，戰(zhàn)略風(fēng)險又包括戰(zhàn)略分析風(fēng)險、戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險和戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。戰(zhàn)略規(guī)劃編的好，不如執(zhí)行得好。企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)指標(biāo)層層分解到各部門、各分子公司、各項目部，要將戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算、規(guī)劃期重點工作計劃、績效考核緊密結(jié)合。尤其要注意的是，戰(zhàn)略落地過程中很容易出現(xiàn)管理漏洞、管理真空，需要企業(yè)從上到下開展戰(zhàn)略解碼，狠抓規(guī)劃落實。例如，對于戰(zhàn)略落地的硬仗、攻堅戰(zhàn)、管理瓶頸與弱項，從時間上，可能是一年之內(nèi)無法解決的，需要在未來2-4年分階段有序推進(jìn)；從分工上，需要跨部門、跨專業(yè)，既要有主責(zé)部門又要有協(xié)同工作機(jī)制。如對戰(zhàn)略解碼認(rèn)識和組織工作不到位，很容易流于形式，“避重就輕”“皆大歡喜”。

也許對一些企業(yè)來說，“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃無足輕重，而對另外一些企業(yè)來說，“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃也許是公司發(fā)展史上最重要的一個五年規(guī)劃，不僅是因為這是百年未有之大變局加速演進(jìn)到了一個重要特點歷史時期的規(guī)劃，這五年的規(guī)劃對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響深遠(yuǎn)，更是因為很多工程建設(shè)企業(yè)如果不能做好這五年的“生存戰(zhàn)略”，很可能將在這一時期被市場淘汰?！笆逦濉币?guī)劃關(guān)系到企業(yè)能否活下去、活的好、活得久，而對多少企業(yè)來說，“十五五”規(guī)劃需要的是“生存戰(zhàn)略”？

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