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作者盧小濤

確定建筑企業(yè)集團(tuán)層級間的組織定位是構(gòu)建有效組織架構(gòu)和確保流暢運(yùn)營的關(guān)鍵步驟。以下是確定建筑企業(yè)集團(tuán)層級間的組織定位的一些建議。

首先，需要明確集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，為各層級組織定位提供指導(dǎo)，確保各層級的發(fā)展與集團(tuán)整體戰(zhàn)略保持一致。

針對建筑企業(yè)集團(tuán)涉及的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和項(xiàng)目類型，分析其特點(diǎn)和需求。例如，區(qū)分核心業(yè)務(wù)、支持性業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)，以便為各業(yè)務(wù)類型配置適當(dāng)?shù)慕M織資源和管理關(guān)注度。

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)多元化，單一的組織結(jié)構(gòu)已無法滿足管理的需求，實(shí)現(xiàn)分級管理和專業(yè)化運(yùn)營成為建筑企業(yè)的必然選擇。結(jié)合建筑企業(yè)組織架構(gòu)演變規(guī)律，三級組織架構(gòu)通過將管理職責(zé)下放到不同層級，使得各層級能夠更專注于自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而提高管理效率和決策速度，進(jìn)而更好的適應(yīng)、響應(yīng)市場環(huán)境變化，調(diào)整業(yè)務(wù)策略，抓住市場機(jī)遇。同時(shí)，三級架構(gòu)也為建筑企業(yè)提供了更多的人才培養(yǎng)機(jī)會和晉升空間，也有助于將風(fēng)險(xiǎn)分散到不同的層級和部門，降低單一項(xiàng)目或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)集中度。因此，三級架構(gòu)成為大多數(shù)大型建筑企業(yè)的首選模式。

集團(tuán)總部：作為最高決策層，負(fù)責(zé)制定整體戰(zhàn)略、監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理關(guān)鍵資源（如資金、人才、品牌等）以及協(xié)調(diào)各子公司間的合作。一般而言，大型企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)逐步形成八大職能管控中心——

●?戰(zhàn)略規(guī)劃管理中心——總部負(fù)責(zé)制定各子分公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和主營業(yè)務(wù)定位，并進(jìn)行動態(tài)管理和指導(dǎo)。

●?投資發(fā)展中心——負(fù)責(zé)企業(yè)范圍內(nèi)所有投資業(yè)務(wù)的管理和運(yùn)營。不允許各子分公司發(fā)展獨(dú)立的投資業(yè)務(wù)。

●?人力資源管理中心——建立真正的現(xiàn)代人力資源管理中心，充分發(fā)揮對人才的“選、用、育、留”作用；加強(qiáng)對各子分公司人力資源管理的指導(dǎo)和規(guī)劃職能。

●?審計(jì)監(jiān)察中心——通過全集團(tuán)運(yùn)營過程及結(jié)果的審計(jì)監(jiān)察的歸口管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控和執(zhí)紀(jì)問責(zé)，發(fā)揮內(nèi)部控制體系相對獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)督職能。

●?工程項(xiàng)目監(jiān)管中心——行使集團(tuán)項(xiàng)目工程管理的規(guī)范制定和實(shí)施監(jiān)督職能，制定工程運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平臺和工程運(yùn)營監(jiān)控（進(jìn)度、安質(zhì)等）體系。

●?市場營銷中心——行使集團(tuán)項(xiàng)目營銷規(guī)范制定和實(shí)施監(jiān)督職能，建立客戶和市場研究的方法和框架以及營銷策劃框架，負(fù)責(zé)集團(tuán)項(xiàng)目營銷實(shí)施，對子分公司營銷情況進(jìn)行監(jiān)控。

●?應(yīng)用技術(shù)開發(fā)中心——負(fù)責(zé)集團(tuán)高、精、尖施工及工程應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用；擔(dān)負(fù)集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)和質(zhì)量管理指導(dǎo)工作。

●?財(cái)務(wù)及資金管理中心——資金管理納入財(cái)務(wù)管理。建議分步實(shí)施：先把項(xiàng)目資金集中在子分公司，子分公司成立資金管理分中心；再把分中心集中到集團(tuán)總部的資金管理中心。

子分公司/事業(yè)部：在現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)中，不同的業(yè)務(wù)單元可以采用多種組織形式，如子公司、事業(yè)部、分公司等。這些形式的選擇取決于總部對業(yè)務(wù)單元的掌控程度以及業(yè)務(wù)單元自身的特性。在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，這些機(jī)構(gòu)自主開展業(yè)務(wù)活動，并對業(yè)績負(fù)責(zé)。其中：

●?子公司制：作為獨(dú)立法人實(shí)體，享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權(quán)。它們以利潤為中心，致力于提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，為股東創(chuàng)造價(jià)值。子公司適用于多元化經(jīng)營的公司，這些公司通常涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)（如基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房建、園林綠化、裝飾裝修等）、產(chǎn)品（砂石骨料、新型建筑材料等）、業(yè)主群和渠道。

●?事業(yè)部制：事業(yè)部雖非獨(dú)立法人，但對經(jīng)營資產(chǎn)有明確的使用權(quán)，并享有較高的經(jīng)營自主權(quán)。與子公司不同，事業(yè)部更注重戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)回報(bào)率的提升。它們通過共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并能夠在保證業(yè)務(wù)單元經(jīng)營自主的前提下影響其戰(zhàn)略。事業(yè)部模式適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多業(yè)主類型、多渠道的公司。

●?分公司制：通常作為成本中心，以提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等）為主要目標(biāo)。它們適用于單一產(chǎn)業(yè)單一到多樣產(chǎn)品、相似客戶群和單一渠道的公司。分公司模式能夠培養(yǎng)強(qiáng)大的功能型技術(shù)，并與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系。

項(xiàng)目部：作為執(zhí)行層，負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的實(shí)施和管理。它們應(yīng)接受上級單位的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，確保項(xiàng)目按質(zhì)按量完成。

●?界定權(quán)責(zé)關(guān)系與決策流程：明確各層級的權(quán)責(zé)關(guān)系，確保決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離、相互制約。制定清晰的決策流程，規(guī)定各級組織在決策中的職責(zé)和權(quán)限，確保決策的科學(xué)性和效率性。

●?建立溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制：設(shè)立定期的溝通會議和報(bào)告制度，以便各層級之間及時(shí)傳遞信息、分享經(jīng)驗(yàn)和解決問題。建立跨部門、跨層級的協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)資源共享、合作協(xié)同和業(yè)務(wù)整合。

●?評估與調(diào)整組織定位：隨著市場環(huán)境和集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，需要定期對組織定位進(jìn)行評估和調(diào)整。通過收集內(nèi)外部反饋、分析運(yùn)營數(shù)據(jù)和進(jìn)行組織診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決組織定位中存在的問題。

確定建筑企業(yè)集團(tuán)組織間的權(quán)責(zé)分配是建立有效組織架構(gòu)和確保流暢運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)。以下是確定建筑企業(yè)集團(tuán)組織間的權(quán)責(zé)分配的一些建議。

針對建筑企業(yè)集團(tuán)涉及的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和項(xiàng)目類型，分析其特點(diǎn)和需求。例如，對于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能需要更多的自主權(quán)和決策權(quán)；對于支持性業(yè)務(wù)，可能需要更多的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。

●?集團(tuán)總部：作為最高決策層，負(fù)責(zé)制定整體戰(zhàn)略、監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理關(guān)鍵資源以及協(xié)調(diào)各子公司間的合作。集團(tuán)總部應(yīng)保留對重大事項(xiàng)的決策權(quán)，如投資、融資、并購等。

●?子分公司/事業(yè)部：根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和項(xiàng)目類型設(shè)立，承擔(dān)具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理職責(zé)。子分公司/事業(yè)部應(yīng)在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，自主開展業(yè)務(wù)活動，并對業(yè)績負(fù)責(zé)。子分公司/事業(yè)部應(yīng)擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，如市場拓展、項(xiàng)目管理、人力資源管理等。

●?項(xiàng)目部：作為執(zhí)行層，負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的實(shí)施和管理。項(xiàng)目部應(yīng)接受上級單位的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，確保項(xiàng)目按質(zhì)按量完成。項(xiàng)目部應(yīng)擁有項(xiàng)目范圍內(nèi)的管理權(quán)和執(zhí)行權(quán)。

基于公司組織層級定位，在縱向上可依據(jù)三級組織定位合理劃分總部與下屬各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵管理權(quán)責(zé)界面。

●?投資決策權(quán)：明確各級組織在投資決策中的職責(zé)和權(quán)限，如投資額度、投資方向等。

●?財(cái)務(wù)管理權(quán)：規(guī)定各級組織在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限，如資金調(diào)度、預(yù)算編制等。

●?人力資源管理權(quán)：界定各級組織在人力資源管理方面的職責(zé)和權(quán)限，如招聘、培訓(xùn)、晉升等。

●?項(xiàng)目管理權(quán)：明確各級組織在項(xiàng)目管理中的職責(zé)和權(quán)限，如項(xiàng)目立項(xiàng)、進(jìn)度控制等。

根據(jù)授權(quán)的集中度可分為集權(quán)管理與分權(quán)管理兩種：

●?集權(quán)管理：即緊密型管理，意味著總部各職能部門對下級業(yè)務(wù)單元實(shí)行直接的管理，下級單元總經(jīng)理為間接管理，總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運(yùn)營計(jì)劃、進(jìn)行運(yùn)營決策；業(yè)務(wù)單元職能部門僅負(fù)責(zé)日常事務(wù)性處理。其優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)一的運(yùn)作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)。

●?分權(quán)管理：即分散型管理，與集權(quán)剛好相反，業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進(jìn)行運(yùn)營決策并執(zhí)行處理；總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性；不足之處是機(jī)構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進(jìn)行管理評估。

無論選擇集權(quán)還是分權(quán)，通常需要充分考慮以下三大要素：

對總部價(jià)值提升的重要性——集團(tuán)管控定位、集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹、業(yè)務(wù)單元間協(xié)同。總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強(qiáng)的管控力度。

職能管理實(shí)施的效率及可行性——職能的標(biāo)準(zhǔn)化越高，溝通的復(fù)雜度低，變化多決策點(diǎn)少，管理與執(zhí)行的可分離度高，則適宜采用集權(quán)；反之采用分權(quán)。

組織載體的要求——組織載體的形式對選擇職能公司管理模式存在限制。原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實(shí)行集權(quán)管理模式一般采用分權(quán)管理模式。

●?設(shè)立定期的溝通會議和報(bào)告制度，以便各層級之間及時(shí)傳遞信息、分享經(jīng)驗(yàn)和解決問題。

●?建立跨部門、跨層級的協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)資源共享、合作協(xié)同和業(yè)務(wù)整合。

隨著市場環(huán)境和集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，需要定期對權(quán)責(zé)分配進(jìn)行評估和調(diào)整。通過收集內(nèi)外部反饋、分析運(yùn)營數(shù)據(jù)和進(jìn)行組織診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決權(quán)責(zé)分配中存在的問題。

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