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一、?建筑企業人力資源管理常見問題
建筑企業的人力資源管理應隨著企業不同的發展階段而轉變工作重點。減少日常行政事務工作的時間、增加服務和戰略性工作是人力資源管理的發展方向——要以人力資源管理的轉型升級推動建筑企業整體轉型升級與高質量發展。
建筑企業“人多不夠用”現象突出，人力資源管理水平普遍滯后于企業的規模增長與業務轉型需求。具體有如下九類表現——
1.?企業領導對人力資源規劃重視不足，規劃的深度和精度不足，戰略規劃支撐度不足。
2.?校招競爭激烈；高端人才、緊缺人才社招受薪酬、文化等因素影響，效果不理想。
3.?公司總部績效考核流于形式，經營人才、商務人才、技術人才評價與激勵需加強。
4.?國企“三項制度改革”滯后，民企“中長期激勵”政策缺失，“高水平大鍋飯”現象普遍。
5.?持證建造師與能力不匹配，為提高投標競爭力，需加強人員能力及工程業績積累。
6.?員工培訓主管部門投入加大，但員工的培訓滿意度未顯著提升，培訓實效性不足。
7.?員工崗位任職資格體系有待優化，員工勝任力模型普遍未建立。
8.?員工職業發展通道不順暢，“千軍萬馬擠過獨木橋”現象突出。
9.?房價、戶口、休假、家庭等因素對人力資源管理提出新挑戰。
二、?人力資源管理體系
人力資源管理的核心是解決關鍵員工的“選育用留”問題，圍繞關鍵員工的全周期管理，搭建企業人力資源管理體系。人力資源管理體系包括：人力資源規劃、崗位管理、勝任力評價、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理等模塊。其中，人力資源規劃是統領企業人力資源管理全周期的主線，“工作分析”是崗位管理模塊的核心，“勝任力模型”是勝任力評價模塊的核心，“績效考核指標”是績效管理模塊的核心。
崗位管理模塊中，通過各崗位“工作分析”提出崗位“任職資格”，進一步形成各崗位的《崗位說明書》；制定《崗位管理制度》為企業進行崗位“資格評價”明確工作方法，建立“任職資格”為企業進行“資格評價”工作提供依據。
勝任力評價模塊中，建立企業“勝任力模型”為企業進行人員“勝任力評價”明確內容；制定《勝任力評價管理制度》為企業進行人員“勝任力評價”明確工作方法。
招聘管理模塊中，制定《招聘管理制度》為企業進行人才招聘明確工作方法，《崗位說明書》為招聘工作提供聘用標準，“勝任力評價”為招聘工作提供聘用依據。
績效管理模塊中，建立企業“績效考核指標”庫為企業進行崗位“績效考核”明確考核重點，“勝任力評價”為崗位“績效考核”提供全面評價內容，制定《績效管理制度》為企業進行崗位“績效考核”明確工作方法。
培訓管理模塊中，崗位“任職資格”為員工培訓“課程設置”提供依據，崗位“績效考核”結果為員工培訓提供依據，制定《培訓管理制度》為企業進行人才培訓明確工作方法。
薪酬管理模塊中，崗位“績效考核”結果為員工薪酬分配提供依據，制定《薪酬管理制度》為企業進行員工薪酬分配明確工作方法。崗位“資格評價”結果、崗位“績效考核”結果共同作為員工晉升的依據。
三、?建筑企業人力資源規劃通用框架
建筑企業的人力資源專項規劃遵循如下通用框架——
第一部分：人力資源管理現狀與內外部環境分析。主要分析：戰略對企業人力資源管理的影響，診斷企業人力資源在規劃體系、管理體系、職能體系等方面存在的問題，盤點企業人力資源數量與結構；分析外部環境對企業人力資源管理的影響，并分析標桿企業人力資源管理經驗。
第二部分：制定企業人力資源規劃目標。具體包括：制定企業人員規劃體系總體目標；制定人才隊伍發展目標，包括人員數量、結構、質量，以及關鍵人才等發展目標；進行人員需求與供給預測，并進行平衡分析；設計人力資源管理體系與機制，涵蓋招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系、干部管理、信息化管理等方面內容。
第三部分：制定人力資源戰略舉措。具體包括：設計企業人力資源組織與管控模式，針對不同業務優化設計集團管控模式、各級組織定位、職責劃分、授權放權；設計人力資源管理體系與機制，涵蓋招聘與配置、培訓與開發、績效、薪酬、關鍵人才發展等方面。
第四部分：保障措施與實施計劃。具體包括：制定人力資源戰略高質量落地的各項保障措施，梳理人力資源管理重點任務，并進行工作計劃分解。
四、?青年人才與緊缺人才專項規劃
“青年工程技術人才”是建筑企業長期發展的基礎資源，“專業緊缺人才”是建筑企業轉型升級的前提資源。在制定建筑企業“十四五”規劃的過程中，要針對這兩類人才制定專項人力資源規劃。
針對青年工程技術人才，制定“1357英才培養計劃”——
1是指從高校畢業生入職建筑企業，組織其參加五會培訓班（即會看圖、會測量、會交底、會算量、會收方），提供項目部頂崗實習機會，通過學習+實踐盡快進入崗位角色。在入職滿一年的時間里達到技術主管崗位任職資格要求。
3是指協助青年人才在十個項目一線關鍵崗位中選定一個發展方向，包含項目經理、項目書記、項目總工、項目副經理、工程部長、安質環保部長、工程經濟部長、財務部長、物資設備部長、試驗室主任，以崗位在職自學培訓為主。在入職滿三年的時間里達到項目部門負責人崗位任職資格要求。
5是指從上述十個項目一線關鍵崗位中優選擬提拔人才，制定專項培訓計劃，定期組織后備干部集中面授，重點培養。在入職滿五年的時間里達到項目部班子副職崗位任職資格要求。
7是指圍繞領導力、決策力、投融資、市場營銷、前沿施工技術以及新業態等，利用地域優勢，借助高端培訓機構資源，開展集中面授或網絡教育。在優秀青年人才入職滿七年，即在其30歲之前，達到項目部班子正職崗位任職資格要求。
針對高端人才或專業緊缺人才，建立靈活的人才引進機制和任用機制。通過社會招聘、委托培養、定向引進、屬地化選聘、項目合作等多種方式實現高端人才“為我所用”，以契約式管理、市場化薪酬保持外聘人才活力。重點覆蓋以下四類人才——
(1)?海豚人才：境外工程承包業務發展所需的國際商務、海外項目管理人才。
(2)?菁英人才：投資開發業務發展所需的項目策劃、財務金融、運營管理人才。
(3)?卓越人才：工程總承包EPC業務發展所需的規劃咨詢、設計管理、建設管理人才。
(4)?雄鷹人才：傳統業務高端化發展所需的深水橋梁、長大隧道、高層建筑、地下工程、水務環保、系統集成、鋼結構人才。
