服務(wù)熱線：021-61997709
一、項(xiàng)目背景
某建設(shè)集團(tuán)成立于1979年，是“世界500強(qiáng)”、“中國(guó)500強(qiáng)”和“全球250家最大承包商”——中國(guó)鐵建股份有限公司的全資子公司，是建筑工程施工總承包特級(jí)、市政公用工程施工總承包特級(jí)企業(yè)，具備建筑行業(yè)九個(gè)專業(yè)最高等級(jí)資質(zhì)。業(yè)務(wù)涵蓋工程總承包、建筑工程設(shè)計(jì)、裝飾裝修、市政施工、機(jī)電設(shè)備安裝、地基基礎(chǔ)工程施工、商品混凝土生產(chǎn)和輸送、機(jī)械化吊裝和運(yùn)輸、電梯安裝及改造、物流貿(mào)易、模板架構(gòu)件租賃和加工、工程機(jī)械租賃、房地產(chǎn)開發(fā)、投融資經(jīng)營(yíng)、物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等。成立30多年來，先后獲得全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)、全國(guó)實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)、全國(guó)用戶滿意企業(yè)、全國(guó)優(yōu)秀施工企業(yè)、全國(guó)最佳施工企業(yè)、全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)、全國(guó)文明單位、全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、中央企業(yè)先進(jìn)集體等多項(xiàng)國(guó)家級(jí)殊榮，企業(yè)資信等級(jí)自評(píng)定以來一直是AAA級(jí)。近年來，在超高層、深基礎(chǔ)、大跨度、大體量、大型高鐵站房等領(lǐng)域，先后承建了幾百項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)和地方標(biāo)志性工程。自1999年參評(píng)以來，共獲27項(xiàng)魯班獎(jiǎng)、28項(xiàng)國(guó)優(yōu)獎(jiǎng)、7項(xiàng)詹天佑獎(jiǎng)，52次榮獲中國(guó)鋼結(jié)構(gòu)金獎(jiǎng)、全國(guó)建筑工程裝飾獎(jiǎng)和中國(guó)安裝工程優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)。千余項(xiàng)工程獲各類優(yōu)質(zhì)工程，其中620余項(xiàng)工程獲省部級(jí)及以上優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)。
集團(tuán)在快速發(fā)展過程中逐漸暴露出了以下問題：龍頭問題（市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)）、核心問題（人力資源管理）、基礎(chǔ)問題（工程項(xiàng)目管理）疊加，綜合競(jìng)爭(zhēng)力需系統(tǒng)補(bǔ)強(qiáng)；風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系總體上只是滿足國(guó)資委、財(cái)政部等部委以及上級(jí)單位的合規(guī)性要求，對(duì)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理的價(jià)值創(chuàng)造作用有限；體系文件 “多張皮”現(xiàn)象較突出，管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求不統(tǒng)一；規(guī)章制度系統(tǒng)性、操作性不強(qiáng)，執(zhí)行檢查力度不足……為此，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，下決心通過1-2年時(shí)間對(duì)管理體系進(jìn)行一體化整合，聘請(qǐng)慧樸咨詢協(xié)助其將內(nèi)部控制體系與現(xiàn)有的三標(biāo)貫標(biāo)體系、傳統(tǒng)的制度體系、項(xiàng)目管理體系、合規(guī)管理體系等進(jìn)行一體化整合，并以管理優(yōu)化為落腳點(diǎn)，促進(jìn)重大、重要問題與風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)解決，全面加強(qiáng)企業(yè)管理體系與管理能力建設(shè)，向世界一流的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。
二、項(xiàng)目目標(biāo)
實(shí)現(xiàn)企業(yè)方針目標(biāo)、職責(zé)劃分、過程（流程）控制、資源管理、監(jiān)測(cè)評(píng)審、績(jī)效考核、持續(xù)改進(jìn)、體系文件等方面的一體化整合，形成一套管理體系——“一體化綜合管理體系”；推進(jìn)各項(xiàng)管理與工作的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立健全“兩類標(biāo)準(zhǔn)”——管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)。形成事事有人管、人人有事干，事事有標(biāo)準(zhǔn)、處處按標(biāo)準(zhǔn)的良好局面。促進(jìn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各專業(yè)、各層級(jí)之間的最佳協(xié)同效率，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)各崗位的最佳工作效率，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最佳整體效益，促進(jìn)集團(tuán)公司穩(wěn)定、高效、良性運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)，提高集團(tuán)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，提升利益相關(guān)方的滿意度。
三、解決思路
整個(gè)專項(xiàng)工作分為準(zhǔn)備及啟動(dòng)、體系整合與管理優(yōu)化、運(yùn)行及持續(xù)改進(jìn)、信息化固化四個(gè)階段，各階段的主要工作內(nèi)容和安排如下：
第一階段：準(zhǔn)備及啟動(dòng)階段
本階段主要工作內(nèi)容是明確管理體系整合的范圍，確定整合方案，建立組織體系，召開動(dòng)員會(huì)，組織專題培訓(xùn)，為管理體系整合與管理優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)，具體包括：
（1）明確體系整合范圍；
（2）編制專項(xiàng)實(shí)施方案，統(tǒng)一文件編寫體例、標(biāo)準(zhǔn)；
（3）明確組織與分工；
（4）召開專題動(dòng)員會(huì)；
（5）組織專題培訓(xùn)。
第二階段：體系整合與管理優(yōu)化階段
本階段的主要工作內(nèi)容是按照集團(tuán)公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和專項(xiàng)方案，開展流程梳理，系統(tǒng)開展各類管理體系指引、標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范對(duì)標(biāo)，評(píng)估業(yè)務(wù)活動(dòng)主要風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化與再造業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)和崗位權(quán)限劃分，開展管理提升與管理改進(jìn)，優(yōu)化規(guī)章制度，編制管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和一體化管理手冊(cè)，具體包括：
（1）搭建流程體系框架，梳理流程清單；
（2）開展規(guī)范對(duì)標(biāo)；
（3）繪制流程圖，確定績(jī)效指標(biāo)，評(píng)估主要風(fēng)險(xiǎn)；
（4）確定業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)鍵控制點(diǎn)；
（5）業(yè)務(wù)流程再造，開展管理優(yōu)化，編寫流程說明文件；
（6）編制管理體系文件。
第三階段：運(yùn)行及改進(jìn)階段
本階段的工作內(nèi)容主要是開展體系運(yùn)行培訓(xùn)，推進(jìn)體系試運(yùn)行，組織內(nèi)部評(píng)審，對(duì)管理體系修改完善并正式運(yùn)行，逐步推進(jìn)管理體系的信息化建設(shè)工作，具體包括：
（1）管理體系運(yùn)行培訓(xùn)；
（2）管理體系試運(yùn)行；
（3）組織開展管理體系內(nèi)部評(píng)審；
（4）評(píng)審驗(yàn)收并正式運(yùn)行。
第四階段：信息化固化階段
本階段的工作內(nèi)容主要是從新的一體化綜合管理體系中梳理影響集團(tuán)發(fā)展與決策的重要信息和需要信息化固化的流程，整理信息化建設(shè)需求，開展信息系統(tǒng)建設(shè)、測(cè)試、評(píng)價(jià)及運(yùn)行，保障管理體系整合的成果得到進(jìn)一步貫徹和固化，具體包括：
（1）組織梳理信息化需求，編寫信息化需求說明書；
（2）信息系統(tǒng)建設(shè)、測(cè)試及運(yùn)行。
四、項(xiàng)目成果
1.文件成果方面
編制綜合管理手冊(cè)1份，管理標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)章制度文件280余份，其中管理標(biāo)準(zhǔn)200余份，常規(guī)制度70余份（其中：所有標(biāo)準(zhǔn)/制度中屬于新編的約75項(xiàng)，修訂92項(xiàng)；轉(zhuǎn)版120項(xiàng)），工作標(biāo)準(zhǔn)100余份，形成了體系文件的一體化整合。
2.在職能管理方面
對(duì)集團(tuán)公司的職能進(jìn)行了全面系統(tǒng)梳理、優(yōu)化和完善，新增了一級(jí)職能5項(xiàng)，新增二級(jí)職能50余項(xiàng)，新增三、四級(jí)職能280余項(xiàng)。按照項(xiàng)目全生命周期對(duì)項(xiàng)目管理的職能進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，確保不出現(xiàn)重要職能缺失，不出現(xiàn)職責(zé)真空。對(duì)于新增的重要職能，按照要求編制了相關(guān)制度/標(biāo)準(zhǔn)。
3.管理流程方面
共梳理、優(yōu)化357個(gè)流程：
——以流程為載體，推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，降低人為因素帶來的工作波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)，將泳道流程圖、流程說明表、基于流程的風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣和權(quán)限指引表作為管理標(biāo)準(zhǔn)的附件；
——將業(yè)務(wù)流程作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，基于流程識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，確定控制點(diǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的日常化、常規(guī)化；
——在所有流程中按照集團(tuán)三級(jí)管理的職能定位，明確各專業(yè)、各層級(jí)之間的界面和接口，減少職責(zé)缺位、職責(zé)重疊、職責(zé)虛位情況的發(fā)生，消除、減少不增值環(huán)節(jié)，推進(jìn)跨部門、跨專業(yè)、跨層級(jí)的工作協(xié)同，提高工作流轉(zhuǎn)效率；
——以流程為基礎(chǔ)建立集團(tuán)公司崗位層面的權(quán)責(zé)體系，梳理優(yōu)化審核審批權(quán)限，為崗位標(biāo)準(zhǔn)化和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)化奠定基礎(chǔ)；
——梳理流程層面的績(jī)效指標(biāo)，為績(jī)效管理、信息收集管理、預(yù)警管理、評(píng)價(jià)與改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。
4.管理機(jī)制方面
（1）在體系整合過程中落實(shí)“總部做優(yōu)，二級(jí)單位做強(qiáng)，項(xiàng)目部做實(shí)”的指導(dǎo)思想。
（2）優(yōu)化了風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制：以流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)（日常風(fēng)險(xiǎn)管控），以跨專業(yè)、跨組織、跨周期風(fēng)險(xiǎn)管理為抓手（專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控），以高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)、重大重要風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)（重大風(fēng)險(xiǎn)管控），以項(xiàng)目全過程風(fēng)險(xiǎn)管理為落腳點(diǎn)（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控）。
（3）基于系統(tǒng)化管理理念開展管理優(yōu)化。將各專業(yè)、過程作為一個(gè)體系進(jìn)行理解和管理，對(duì)管理體系各過程之間的相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的關(guān)系進(jìn)行分析和控制，對(duì)于現(xiàn)存的各種問題，避免“治標(biāo)不治本”、“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”、“按住葫蘆起了瓢”、“局部最優(yōu)而整體次優(yōu)”等情況的發(fā)生。
（4）強(qiáng)化三個(gè)機(jī)制建設(shè)——信息收集機(jī)制、預(yù)警機(jī)制、責(zé)任追究機(jī)制。使集團(tuán)各個(gè)層級(jí)在相對(duì)充分、準(zhǔn)確的信息基礎(chǔ)上進(jìn)行決策、指導(dǎo)、監(jiān)督和考核。
（5）對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行一體化頂層設(shè)計(jì)。將績(jī)效管理作為落實(shí)戰(zhàn)略、推進(jìn)重點(diǎn)工作和改進(jìn)問題的有效工具，從而將戰(zhàn)略要求落實(shí)到崗位層面。
（6）優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)（非董事下設(shè)委員會(huì)）、工作小組的管理。
（7）對(duì)各類監(jiān)督檢查、審核與評(píng)價(jià)、管理改進(jìn)進(jìn)行整合。
（8）各部門、相關(guān)單位在體系整合過程中，以問題和結(jié)果為導(dǎo)向，共開展有效管理優(yōu)化超過200項(xiàng)。
五、項(xiàng)目效果
1.集團(tuán)公司的管理體系進(jìn)一步完善，系統(tǒng)化管理能力顯著提升，與行業(yè)一流建筑企業(yè)的差距顯著縮小，步入了高速、高質(zhì)量發(fā)展的正軌。
2.建立了閉環(huán)管理機(jī)制，保障公司高效、有序運(yùn)行，確保有目標(biāo)就有要求，有要求就有標(biāo)準(zhǔn)，有標(biāo)準(zhǔn)就有監(jiān)督檢查，有監(jiān)督檢查就有責(zé)任追究，有責(zé)任追究就要追究到崗位，有問題就有改進(jìn)，有改進(jìn)就有驗(yàn)收。
3.集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展能力、組織能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力明顯提升。近年來年來年均產(chǎn)值增長(zhǎng)率達(dá)30%，創(chuàng)效能力不斷提升，且未發(fā)生重大、重要風(fēng)險(xiǎn)事件。
4.集團(tuán)公司的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、系統(tǒng)化管理水平顯著提升，對(duì)二級(jí)單位的賦能作用顯著，各二級(jí)單位發(fā)展較均衡、質(zhì)量較高，項(xiàng)目潛虧及虧損數(shù)量顯著較少，項(xiàng)目結(jié)算平均利潤(rùn)率顯著提升。
5.集團(tuán)公司的綜合管理體系及相關(guān)文件既能滿足國(guó)家部委的要求，又滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要；既能有效防范和降低風(fēng)險(xiǎn)，又符合企業(yè)的實(shí)際情況；既具有系統(tǒng)性、創(chuàng)新性，又具有針對(duì)性和操作性；降低體系文件管理和使用成本，從傳統(tǒng)的制度管理逐步向科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變；將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融入到各項(xiàng)管理流程與日常工作中，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的常態(tài)化、日常化。基于風(fēng)控體系建設(shè)為抓手的管理體系整合及管理優(yōu)化工作獲得上級(jí)單位、國(guó)資委的高度評(píng)價(jià)。
