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當前，京津冀協同發展、長三角一體化、長江經濟帶、粵港澳大灣區、成渝雙城經濟圈、“一帶一路”區域發展戰略對我國高質量發展的引領帶動作用愈發明顯。各建筑企業“十四五”期間紛紛著手優化調整市場布局，整合資源，積極探索構建區域化經營管理體系?？傮w看來，各大建筑企業向城市群集中的趨同趨勢突出，區域布局呈現明顯的“胡煥庸線”空間分布特征，那么建筑企業優化區域經營的要素和策略有哪些呢？
一、區域選擇考量因素
1．外部因素
區域經濟形勢。區域經濟發展形勢直接決定了該地區的投資量和可支付能力，也是區域拓展首先要考慮的因素。一般可以從GDP總量、固定資產投資額、過往固定資產投資增速、單位面積固定資產投資密度等方面來研判區域市場規模和未來發展趨勢。一般來說，經濟總量靠前、增速較快的地區是首選。
區域政策差異。不同區域政策差異大，近年來，地方保護現象雖有改善但仍然存在，各建筑企業應充分了解當地的游戲規則，衡量自身實力和拓展成本。
區域競爭情況。結合自身業務特點，重點考慮競爭對手的數量、能力、資質等重要因素，也可通過搜集分析當地工程項目投標的情況（如參與投標企業的數量、參與投標企業的情況、中標結果等方面進行橫向對比）了解當地的競爭環境。
2.內部因素
企業自身特點。區域不同、定位不同，市場經營的目標和結果也不同，選擇適合企業自身業務特點及發展階段的區域顯得尤為重要。各建筑企業應強化新形勢下的區域市場研究，明確區域經營重點領域，避免眉毛胡子一把抓。例如，京津冀區域的重要功能：疏解北京非首都核心功能、調整優化城市布局和空間結構、構建現代化交通網絡系統、擴大環境容量生態空間，由此我們可以分析得出：外遷功能、城市空間、軌道道路交通和環境節能領域是京津冀地區的市場經營重點。
現有市場資源分布。要系統梳理全公司（包括項目經理人員）在各區域的市場信息，進行分級分類分析，明確哪些是要重點投入資源進行持續跟蹤的，哪些是需要舍棄的，哪些是機會型的。對有潛力的戰略重點區域，企業應堅定加大資源投入，深耕細作，建立“根據地”和“糧倉”，提升區域市場競爭力和影響力。
自身管理能力。公司總部的經營能力和管理能力如何？是否需要設置區域經營機構？區域經營機構是攬干一體還是攬干分離？公司各級經營機構之間的管理關系、經營關系、經濟關系如何設計？如何實現協同經營？公司內部的經營團隊數量和質量如何？如何調動全員經營積極性？這些方面都需要公司系統考慮并進行頂層設計。
二、區域化經營管理策略
加強市場分析。要提高項目中標率和預期收益，必須加強市場研究，實施精準營銷。對傳統項目擇優選新重點跟蹤，設定經營原則，篩除規模小、低效益項目，積極承攬具有區域影響力的標志性工程，不斷提高單個項目的勞動生產率，通過提升項目的區域集中度提高資源的集約利用效率，強化市場經營的龍頭作用，從源頭上降本增效。
加強管理架構設計。實現分支機構區域化，限制同一區域內可以開展業務的分支機構數量，整合經營團隊資源；推進分支機構部門設置標準化，實現可復制的擴張；優化管理流程，明確權責劃分，縮短管理鏈條，提高管理效率，實現區域內統一經營、統一管理、統籌發展，提高資源整合效率，增強整體協同作戰的能力。
加強人、財、物等資源配置。對企業內部資源利用再優化，對企業內部分工再細化，對二級單位和三級單位的工作重點進行再分工，強化二級單位在市場經營中的主體地位、釋放三級公司的生產潛能和以干促攬能力，推進經營中心前移，激發經營活力。加強區域間的資源和經驗交流，包括技術與商務管理方面的溝通學習、市場信息資源共享等，提高區域經營效果，提升全公司經營團隊的專業化水平。
加強品牌文化建設。文化營銷、品牌營銷至關重要，“表態再好，不如現場干得好”，抓好項目安全、質量、工期、成本、環保、信譽管理，贏得業主的青睞、收獲社會的信任是經營的關鍵。要做實客戶回訪制度，強化各級領導和經營人員對業主的常態化回訪，將客戶的聲音放在第一位，不斷滿足并超越客戶需求，打造優質品牌工程，以品牌促經營。
加強經營團隊建設。高質量的經營業績需要有激情、有能力、肯干事的優秀營銷團隊，也需要善經營、懂管理的管理團隊。企業要注重經營團隊培訓和培養，增強依法合規經營觀念，指導經營人員開展自主學習和自我管理，不斷提升優質服務能力，打造差異化、有競爭力的經營團隊。
加強投標策劃。堅持投標早介入，針對項目特點、業主心態、招標條件、報價策略和競爭對手進行深入了解和分析，強化投標專業策劃，建立全方位、常態化的經營策劃管理體系，充分調動公司內部經營資源，對于重點項目、重要客戶項目、“高大精難”項目尤其要發揮公司總體作戰優勢，避免分散力量錯失機會。要建立投標“復盤”機制，及時總結經驗教訓，避免反復在一個地方摔跟頭，避免重復交學費。
