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當前，建筑企業職能制、科層制的組織架構，使流程基本成了管理僵化、效率低下的代名詞，隨著建筑市場競爭的白熱化，流程已越來越成為企業發展壯大的阻礙。部分建筑企業為短時間內改變這種狀況，尋求外方智力支持，形成一套優化的流程體系，但落地效果往往不甚理想。筆者結合親身參與多家建筑企業流程體系優化的項目經歷，簡要談談一些心得體會。
在此，有必要先論述一下現代企業中以組織分工為導向和以流程為導向的業務管理模式的區別。前者，流程分布于各個部門，以部門為界限被分割開來，而后者認為流程的這種分散正是企業績效產生問題的根源，只有將全部流程當作整體對待并進行全過程管理，才能大幅度提高業績，因而，后者強調以流程總體績效為目標，以流程為導向來設計組織框架，推進業務管理，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業活力。
流程體系的優化設計是一個系統工程，其涉及的影響因素眾多，且在推行過程中由于會觸及企業當前的利益格局，即使流程優化的思路再先進，邏輯再嚴謹，也可能被束之高擱。在此，筆者先淺析流程優化設計的步驟，重點分析在執行優化的流程管理中的阻礙因素，提出在建筑企業中如何更好的推進流程優化，進而達到企業實施流程變革的真正初衷。
在流程優化設計中，由于企業內部存在的流程眾多，從組織層面看，集團型公司一般至少涉及到公司總部、分(子)公司和項目部三個層面的流程；根據目標和相關方的不同，流程又分為戰略流程、管理流程和業務流程；從組織跨度的角度，流程又分為部門內流程、部門間流程和跨組織流程。一般通過價值鏈分析法，從行業、公司及運營價值鏈的角度，著重識別和把握影響企業發展的關鍵流程。在選取關鍵流程過程中，每個企業因其戰略目標、產業布局、發展規模、資源條件、歷史背景及企業文化等各方面有所不同，其優化的數量及類別會呈現較大差異。
整合是流程優化的起點和歸宿。建筑企業在長期的發展過程中，往往已形成系統性的以職能制管理為核心的制度體系，包括實施ISO9000系列三合一管理體系標準、風險內控文件及其它各類管理標準等所產生的相關文件，要避免流程的優化與相關體系文件產生明顯沖突，即流程的優化需要在梳理企業原有流程制度標準體系的基礎上，通過詳盡的分析，創造性的提出嚴謹、符合企業現實的工作改進思路，并切實體現在相應的成果文檔中。
流程體系優化設計的步驟一般如下：首先需識別各關鍵流程中的關鍵控制點CCP（里程碑、檢查點），其次繪制出各關鍵流程圖，明確各關鍵流程的步驟及相關責任部門/崗位，并編制出各關鍵流程的具體描述，以及資源的輸入與輸出。同時，完整的流程體系需輔之以相應的表格表單以保證流程的可執行性，并為每個流程單獨設置一個流程主管，且在工作開展過程中，按PDCA循環的要求，流程需循環往復不斷優化，如此，才能體現出真正的生命力。
當前建筑企業中阻礙優化流程有效執行的因素主要有如下幾點：
1．建筑行業的自身特點及局限
相對其他行業，當前建筑行業總體仍處于粗放管理、經驗管理階段，從業人員整體素質、運作機制及利益格局難以在短時間內得到根本扭轉。一套優化設計的流程體系的實施從接觸到全面應用必然要經歷一個由少數領導到普通員工、由局部到整體、由混沌到清晰的一系列發展演變過程。這些過程同時伴隨著員工心理上的學習、期待、排斥、磨合、接受等一系列變化，其中涉及的不確定因素眾多，過程也較為漫長，這對發起流程變革的企業中高層領導的決心和耐心是一個挑戰，往往很少有人能頂得住壓力，挺過這個坎。
2．企業管理層的意識及理解
某些建筑企業當前對流程管理未有深入的理解，不能將其作為一種基本的思考方式，不能將流程思想和方法真正引入企業的管理變革中。企業的管理層，特別是高層領導，往往僅將其作為一種戰術性工作或信息化的前期工作，對流程的認識不到位，也很難從戰略高度引入流程管理，這就容易致使流程優化的成果僅僅存留在業務或管理流程手冊內，盡管有的企業專門成立了管理變革小組主導該項工作的推行，但骨子里的職能式管理思維仍未發生變化。
3．與當前既得利益者的沖突
很多建筑企業通過流程優化對現存企業運作模式進行重塑與變革，這必然涉及到企業舊有習慣的轉變、崗位及工作量的增減變化、既得利益者或明或暗的強烈抵制等矛盾，企業內部從中高層領導到普通員工均存在新舊思想的激烈交鋒，結果往往是部分流程變革因妥協而被擱置或中途放棄，企業端到端的流程被分割的支離破碎，從而無法實現企業變革的預定目標。
鑒于上述分析，對于如何在建筑企業中更好地推進流程優化，可以從如下幾個方向加以努力：
1．總體平衡的穩步推進方式。流程變革必將伴隨著陣痛。建筑企業在下決心打破原有的以職能為中心平衡、建立新的以流程為中心的平衡時，應對可以預見的阻力和不解作好必要的鋪墊、培訓、解釋和安置工作，保證企業平穩過渡，可以采取多個措施緩和或減少執行新流程導致的部分人員的利益損失，例如，對于實施新流程增加了工作量和要求的崗位人員可適當調薪或升職，對可能要分流的人員進行轉崗培訓等，盡可能降低或減少原有利益群體的抵觸，最大化獲取他們的支持。
2．因新流程可能與員工原有的工作方式、習慣有沖突，企業在執行新流程的同時，需通過相應制度文件及信息系統將新流程穩固下來，否則即使通過強制推行，也難以取得良好效果。同時須開展一系列輔助或試點措施，如開展一系列內部培訓活動；積極灌輸流程管理的思想；在執行新流程的過程中，確保崗位“責權利”對等；以某些關鍵新流程先行試點展開，將其執行中的成功經驗復制擴展至全公司，提升全員的工作積極性，為其他新流程的有序開展提供借鑒。
3．建立以流程為中心的企業文化。企業管理變革小組成員（尤其是最高層領導）需要以規定的流程處理每一件事情，并積極宣傳和帶動員工學會以流程為中心去思考問題，讓員工共同參與和見證流程梳理優化和實施過程，久而久之，員工腦海里便會有了清晰的流程管理概念，并很愿意把將其付諸于工作中。
4．建立流程效績考核機制。要保證建筑企業流程管理水平的持續提升，除了在文化營造上對員工實施軟性引導增強其自覺性外，還需建立關注流程效績的考核機制，做實硬約束，保證流程能夠實現從利益相關方需求提出到利益相關方的需求被滿足的端到端事務。通過軟硬兼施，促使流程的業務主導部門將對部門績效的關注轉移到其所負責的流程績效上來，才會有效地避免流程管理被職能管理所取代，也才能保證流程被其主管部門不斷地主動優化，做到既有科學性又能滿足效率要求。
流程管理的思想在國內孕育已久，但真正在建筑企業成功運行尚在少數。各相關方（建筑企業、軟件企業、外方咨詢等）只有合力攻堅，才能將流程管理思想真正在建筑企業內部落地生根，流程優化不只是管理提升或信息化的手段，它更是幫助企業提高運營效率，獲取價值增值的具有戰略性發展意義的重要途徑。
