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一、?績效考核推行現狀
當下絕大多數公司都在推行績效考核，達到預期效果的公司認為績效考核是個好東西，能把戰略任務層層分解傳達到每個員工，大家心往一處想，勁往一處使，年年超額完成年度目標，公司效益好了，員工利益當然也更有保障，公司和員工實現互利雙贏；效果未達預期，但仍有效果的公司，認為績效考核也就一般般，食之無味，棄之可惜；而阻力較大、績效考核未執行甚至因為績效考核明爭暗斗，上演派系之爭，導致公司業績下滑的，則認為績效考核沒必要再搞。
而無論效果是好或壞，公司都會存有這么幾個現象：
1.盲人摸象
公司高層擬定年度目標，指示人力資源部門進行分解，由于過程未進行充分溝通，員工拿到自身考核內容后，很是迷茫，對某些指標或目標值的設定充滿不解，為什么要考這么東西呢，公司領導怎么想的。
2.疲于應付
由于公司下達的目標值偏高，而過程中公司又沒有給予及時的資源和支持，員工疲于應付，再加上部分公司實施的考核周期過短，月、周、日，員工忙于填寫各種表格，導致公司員工都在為考核的事情忙的現象。
3.斗智斗勇
公司下達指標任務時，被考核部門、員工提出各種資源需求，盡一切努力壓低考核目標值，為此不惜讓分管領導向人資部門施壓，而指標任務確定后，只對考核指標負責，需要協助其他部門的事項一概往后靠。
4.一團和氣
現在社會都講人情，無論是人資部門主導考核，還是組成考核委員會來進行考核，有人的地方就有江湖，有時候拉不下臉，手松一松，尺度寬一些，彼此照顧下，你好我好，一團和氣。
二、?公司推行績效考核的初衷
無論績效考核是否帶來預期的效果，公司領導都要想一想當初為何要推行績效考核，是人云亦云，同行公司都在搞，我的公司也要搞，還是公司執行力不夠，辦事拖沓，員工懈怠，通過績效考核把任務層層分解，壓擔子，激發員工潛能，或者是要借助績效考核末尾淘汰，辭掉一部分人，換一批新鮮血液，亦或者是配套薪資改革或中長期激勵而要開展績效考核等等。
筆者認為這一切都與人性有關，老板、領導、員工都是人，是人就脫不開人性的束縛，俗語講人都有七情六欲，或是物質上，或是精神上，老板或領導想把公司越做越好，經濟上得到豐厚回報，同時得到家人、員工、社會的認可和尊重，精神上得到滿足，而員工則想工作就要有報酬，想要公司提供機會，讓自身技能得到提升，如果收入豐厚，能力得到提升和充分釋放，員工滿足感就會較高。
而這一切的實現，都需要公司里的每位員工深度剖析自己，老板或領導是否要花最少的錢干最多的事，員工是否要拿更多的錢干更少的事，源于貪和惰，公司是利益結合體，公司老板或領導要正確對待、善加引導個人和員工的貪和惰，幫助每一位員工去修行，貪本身沒問題，但要在公司的制度框架下，要正大光明；惰則堅決不允，公司要善加施壓，激發其潛力，讓其境界上去追求更高的自我價值，于此公司和員工都能獲得無量功德。
公司在推行績效考核前、考核中，亦或者要放棄時，需要靈魂三問，我的初衷是什么？
三、?績效考核主要工具比較
當下績效考核的工具主要有四種：KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡積分卡）、MBO（目標管理）、OKR（目標與關鍵成果），不存在孰優孰劣，主要看是否運用得當。
1.KPI
KPI是當下應用范圍最廣的績效工具，關鍵績效指標通過戰略目標、崗位自身職責、年度重點工作來提取，目標值通過自上而下、自下而上的雙向溝通確定。
KPI適用于外部環境和公司內部環境比較穩定，目標值在年度內一般不做調整或僅做局部調整，公司領導崇尚業績和數據說話，有完善的制度體系來支撐績效考核所需數據的準確性。
KPI工具在實際應用中還要特別注意對公司短板的考核，并且加大權重，以此來促使公司和員工能力的提升。
2.BSC
BSC更講究考核指標的平衡和內在邏輯關系，如長期指標和短期指標、財務指標和非財務指標，通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度來闡述公司戰略，員工學習和成長促進內部運營的高效，內部運營高效才能使得客戶滿意度提高，客戶滿意度提高又使得公司獲得更好的財務收益，一環套一環。
BSC適用于管理相對成熟的公司，尤其適用于大型多元化產業集團或公司業務需要多個部門緊密協作，譬如有搞設計、有搞產品生產、有搞配套服務、有搞銷售，那么在集團總部下達各板塊年度目標時，可以借助BSC很好的把戰略目標分解下去，讓各板塊能夠清晰的知道自身的定位，以及自身目標完成情況對兄弟單位及整個集團的影響。
在運用BSC選取指標時，對需要多個部門密切協作完成的任務，要細化各相關部門的具體責任，誰主導、誰配合、前置事項完成標準等都要清楚，筆者建議對公司影響較大的該類指標，編制專門的管理制度，設置專門的工作小組。
3.MBO
提到目標管理，往往會與計劃管理聯系到一起，公司規模較小、成立之初或管理基礎薄弱時多采用此工具，公司層面列出年度重點工作和目標，分解到各部門，各部門再做進一步補充。
采用此工具，要求公司必須做好追蹤，周會、月會，各相關責任人要匯報完成情況，亟待解決事項等，便于及時采取措施。
目前MBO多與KPI、BSC結合使用，把KPI、BSC所設定的目標值轉為具體的工作計劃，把年度目標值轉化為季度或月度，進而進行月度或季度的工作計劃管理。
4.OKR
OKR起源于科技公司，目前也主要應用于科技類公司，某種程度上也可把OKR看成是MBO與KPI的結合體。
不確定性大的工作采用MBO，也就是OKR中的O，確定性的工作采用KPI，也就是OKR中的KR，只不過OKR對目標的管理頻次更短，因為不確定性，所以要密切關注，同時賦予考核對象更大的自主權，因為目標往往是比較有挑戰性，最核心一點則是，員工年底考核主要對確定性部分（KR）進行考核，對員工挑戰性目標（O），完成獲得相應獎勵，沒有完成也不會對其年底績效造成影響。
OKR適用于外部環境不確定、管理比較成熟、有相對公正的績效文化、員工能力和自主性較高、偏向于追求自我、對物質不敏感同時工作中存在較多試錯、目標調整頻次高的公司和研發團隊。
四、?幾點建議
結合當下公司績效考核現狀、實施績效考核初衷以及當下的四種績效考核工具，筆者提出以下幾點建議，供公司領導參考，以期對開展績效考核有所幫助。
1.績效文化的營造
公司推行績效考核時，一定要打造公平公正的績效文化，也就是員工貢獻與所得要相匹配，倡導奉獻、公平公正的企業文化，用當下時髦的話講就是不要讓老實人吃虧，當然這個老實人必須要有實實在在的貢獻。
文化的營造需要與之相配套的行為準則，哪些行為是公司鼓勵的，哪些是杜絕的，如何獎懲，要形成制度文件，確定下來。
2.領導者的修煉
績效考核多數始于領導者，那么領導者在實施前要問下自己，為何要實施績效考核，我的初衷是什么？初衷明確后，就是選取績效考核工具，投入力量開展此項工作。
在實施過程中，有幾個關鍵點需要特別注意，一個是下達績效目標時，要讓員工跳一下或者站在椅子上能夠夠到，既激發了員工的潛力，也讓員工保持了動力，能夠不斷持續下去，有的領導在下達目標時，員工站在桌子上，跳著都夠不到，也就失去了目標的導向作用，目標值設定，領導一定要大氣；另一個是，領導者自身要確保公平公正，不能為某個部門或分管領導放水。
3.績效工具的選取
四種工具在第三部分已做介紹，在此再講述幾點，當下多數公司是同時采用幾種考核工具，如KPI+MBO、BSC+MBO，就是為了更好地將績效考核與員工的日常工作緊密結合起來，將指標細化為工作計劃，時時回頭看，查找不足（能力上還是資源上），及時補上，年底時既完成了工作目標，自身能力也得到了提升。
不同部門也可采用不同的工具，如生產部門可采用KPI，研發部門可采用OKR。
績效考核工具的選取與領導者的風格關系甚大，尤其是與民營企業老板的領導風格關系更大，軍人作風，雷厲風行，對下屬是任務導向的領導，更適用于KPI，一切業績說話，而隨性、礙于情面的領導，也就是所謂的佛系領導，更適合于MBO，大家一起搞搞計劃，經常在一起開開會，共同面對。
4.制度體系的建設
推行績效考核，需要明晰的權責分工，以及完備的制度體系，以此來明確各考核主體責權，便于指標選取，也便于各部門及部門內員工間的協作配合。
完備的制度體系也才能提供更準確地過程和結果數據，也便于及時發現問題，及時采取措施，如周例會制度、工作計劃管理制度、投標管理制度、財務管理制度等。
5.加強過程管理
績效考核不是年初確定，年末考核，而是要在年初確定后，細化分解為半年度、季度、甚至是月度工作計劃和工作目標，建立追蹤分析機制，如員工績效診斷機制，定期分析員工績效完成情況，分析是員工能力問題、態度問題、資源支持問題、還是公司環境問題等，及時發現這些問題：能力不足，加大培訓；態度問題，各方影響，使其端正；資源支持不足，領導協調配置資源等。
歸根一句話，績效考核的重點在于過程，過程搞好了，結果不會差！
6.實施中長期激勵
老話講，聚散皆是緣，那么在一起共事的一段時間內，如果公司能夠實施中長期激勵，或超額效益獎、或虛擬股權、或項目收益分紅等，大家合作會更緊密，員工也更能激發自身最大潛能，調動自身的一切資源做好工作，服務好公司，這時，公司擁有的員工數量不是只有與公司簽訂勞工合同者，更有其家人、朋友、朋友的朋友。公司能夠借助的資源也會爆炸式增長。
