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作者：夏奇
一、精益建筑供應鏈思想產生的背景
美國供應鏈管理專家Martin Christopher指出：“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈而沒有企業”。當今市場的供應鏈之間的競爭要求企業通過優化、協調、整合與控制供應鏈中的信息流、物流、資金流，確保改善對客戶需求的反應能力，最終為客戶創造價值而贏得競爭優勢。
由于建筑行業的傳統性，加上傳統的管理理念根深蒂固，當前建筑供應鏈上充斥著各種形式的浪費。且由于供應鏈各節點企業具有獨立的產權，只專注于專業化分工和個體利益最大化，其運作管理自成體系且相互隔離，形成了一個個局部自治的“信息孤島”，帶來了嚴重的供應鏈系統松弛和系統破碎問題，從而造成了我國建筑供應鏈的高成本、低績效和競爭力低下。
1992 年，Lauri Koskela在向 Stanford大學的 CIFE 提交的一篇報告中第一次提出了將“精益生產”運用于建筑業中的設想。到目前為止，英國、美國、芬蘭、新加坡、韓國、澳大利亞、巴西等國的知名建筑企業都已開展了精益供應鏈管理實踐并取得了顯著的效益，如建造時間縮短、工程變更和索賠減少以及項目成本下降等。精益供應鏈管理理念為解決我國建筑行業的實際問題提供了一個很好的思路。
精益化思想在建筑行業的運用能夠優化整合建筑供應鏈資源，降低成本，保證質量，縮短工期，加強協作，減少一切不必要的浪費，使業主在建筑產品全生命周期中創造最大價值。精益建筑供應鏈要求上下游共同努力消減整個流程的成本和浪費情況。單個企業能夠在內部實施精益生產，但精益建筑供應鏈要求上下游企業共同合作，并不是簡單將諸如存貨和成本推給供應商就萬事大吉。實際上，這是所有供應鏈參與者協調一致的努力結果，只有合作才能建立精益供應鏈。在建筑企業引入精益供應鏈管理思想，整合上下流資源，建立以成本控制為核心的發展經營思路，是建筑企業提升其核心競爭力的關鍵。
二、傳統建筑供應鏈存在的問題
建筑業不同于制造業，它的產品不是一個個獨立的物品，而是一種空間固定、體積龐大、生產過程相似的工程設施。建筑工程項目種類較多（房屋、道路、鐵路等），并且建筑產品屬于非重復性作業，需一次實現產品的全面建設。總承包商需根據業主單位的訂單要求進行建設，整個建設周期長、規模大、占用資源大、空間大及人力資源消耗大。傳統建筑供應鏈發展往往存在如下問題：
1、材料供應商延遲供貨
材料供應商的表現如何，將直接影響到供應鏈的性能。建筑工程施工所用的建材品種多、數量大，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材以及各種裝飾材料。由于一些不確定因素的影響，材料供應商并非都能在保證期內準時提供材料。機器故障、上游供貨商推遲供貨、供應商與采購方的糾紛等諸多因素都可能導致延遲供貨。
2、施工進程與物流配送銜接偏差
施工材料配送的可靠性是決定企業所需庫存及按時竣工的決定性因素之一，而物料發錯地方、未預料到的不利地質條件、現場操作事故導致的人員傷亡以及其他各種質量事故等都將導致施工過程的臨時中斷。受時間和空間控制的物流配送過程是供應鏈管理的“瓶頸”。供應鏈鏈式結構的特點是物流配送運輸中延遲問題的實質。在鏈式結構中，誤差逐級向上逐層傳播并疊加放大，偏差與不確定性也將成倍增加。物流配送過程中不可避免會產生不確定性，同時不確定性也在物流配送過程中傳播，它直接影響施工進程和交付時間，從而影響客戶滿意度。
3、上下游之間需求信息的不對稱
需求信息難免存在偏差，需求信息的不確定可能帶來不準確的市場預測。供應鏈上每一節點的企業只根據相鄰節點企業的需求信息確定自己的采購計劃和庫存并進行生產，需求信息的偏差會沿著信息流方向逐級放大，致使處于供應鏈源頭的物料供應商得到的需求信息與市場需求信息之間有很大的出入。供應鏈兩端需求信息總體偏差的量級要比其相鄰兩節點的偏差量級大得多。建筑企業涉及面大，其供應鏈相對復雜，信息經過供應鏈的傳播，供應鏈上每個環節附加給信息流一個系統誤差，誤差不斷放大造成信息失真，不確定性隨之產生。
4、缺乏戰略合作關系
合作難達到雙贏。工程項目的臨時性、不可重復性的特點，使各企業間的供需關系臨時，整個供應鏈較為分裂。合作伙伴的選擇一般是通過招投標方式選擇，相互間的制約保障都是以合同或者協議協調控制，合作的暫時性使得一些采用低價策略中標的企業，在提供服務時為獲取更大利潤而損害供應鏈上其他合作者利益，不能達到供應鏈雙贏的目的。
三、精益建筑供應鏈的特點及優越性
1、精益建筑供應鏈主要特征：對外以用戶為“上帝”，對內以“人”為中心，在組織機構上以“精簡”為手段，在工作方法上采用“團隊工作”和“并行設計”，在生產流水和供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標方面為“零缺陷”，實現價值最大化和浪費最小化。
1）以用戶為“上帝”
以用戶為“上帝”就是與客戶保持密切聯系，將客戶的要求在開始階段與設計結合起來，使產品盡可能滿足用戶需求，不僅向用戶提供周到的服務，而且需洞悉用戶的思想和要求。只有真正了解客戶的愿望，才能建造出適應市場需求的產品。
2）以“精簡”為手段
以“精簡”為手段就是在組織機構方面實行精簡化，剝除一切多余的環節和人員。實現縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細分工，管理模式轉化為分布式平行網絡的管理結構。在生產過程中，采用先進的柔性組織，使每個工人真正對生產過程創造增值。
3）JIT(Just In Time)方式
這種工作方式可以保證工作的準時完成，從而減少下道流水等待的時間，它可以保障建筑產品的最后交付。為了實現這種準時的工作方式，應與供貨商建立起良好的合作關系，相互信任，相互支持，利益共享，減少因為材料不能準時到達而引起的窩工。
4）團隊工作和并行設計同時控制
發揮團隊工作精神，發揮團隊的積極性和創造性，使團隊的每一員都可以從自身的角度對質量進行控制，使一些質量問題能夠及時得以解決，從而可以節約時間，減少浪費。同時，推行并行設計，并根據實際情況調整原有的設計和計劃。
2、精益建筑供應鏈對比傳統建筑供應鏈具有明顯優越性:
1）體現以顧客價值最大化的項目目標，促使總承包商在建筑產品全生命周期內為業主創造價值。精益建造采用典型的拉動式生產，在設計開始階段就把業主對于建筑物的功能、使用、運營、維護等諸多個性化要求融入其中，設計出符合業主要求的產品。在施工階段運用并行工程對設計和施工進行整合，并且業主參與到設計施工的全過程中，實現信息的透明化。工程交付使用后，物管公司為業主提供相應的物業策劃及服務工作，業主對整個建筑物的運行、維護進行的評估作為對總承包商的重要評價依據。
2）信息溝通便利，交互成本降低。精益建造強調工作流的作用，新模式下總承包商作為負責建筑設計、施工及物管的核心中樞機構，可以有效而迅速地與各方實現交互，減少不必要的成本和浪費。
3）發揮價值流作用，實現協作共贏。精益建筑供應鏈具有三個屬性：網絡、態度和行為，其中供應鏈各方的互信是基礎。總承包商作為工程項目的設計、施工和物管一體化的牽頭負責機構，其自身利益與業主利益緊緊地捆綁在一起，有利于實現彼此的互信。同時，設計、施工和物管各方基于總承包商的牽頭，能夠更好地協作共贏。
四、精益供應鏈體系構建策略
在綜合考慮了精益建筑供應鏈的特點后，建筑企業應當在體系構建過程中，從如下幾個方面尋求突破：
1、建立良好的建筑供應鏈管理戰略
由于建筑企業供應鏈中各參與方之間關系復雜，彼此的目標和利益既相同又矛盾，實施建筑企業供應鏈管理必須具備系統的全局觀。供應鏈戰略強調彼此直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題，強調相互之間的信任和合作。通過“強強”聯合，共同設計、開發、制造，最后共同獲得利益。在這種全方位合作關系下，各方都要保持彼此經常接觸，信息相互共享，保持操作的一致性與一貫性。
建筑供應鏈管理戰略的主要內容包括：①轉變經營理念，采取橫向一體化戰略，培育企業核心競爭力；②共享信息，應用先進的信息技術實現供應鏈上下游各節點企業的信息互通；使建筑供應鏈上的各節點企業及時調整生產和經營，確保工程項目以最低的成本，按時、按質、按量完成；③建立戰略聯盟，與供應商和分包商建立戰略性、長期的、穩定的合作伙伴關系；④建立合理的供應鏈管理績效度量機制。
2、培育核心競爭力與業務外包
核心競爭力是在一個組織內部經過整合的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力。建筑企業應在明確自身核心業務的基礎上進行業務流程重組，使業務流程更加連續化、流程的功能更加柔性化、流程中員工的自主決策權更加擴大化。同時，還應精簡優化供應鏈，消除冗余環節，盡可能使流程合理化，加強供應鏈節點企業間的聯系與合作。為了適應重建后的業務流程，企業還應對其組織結構進行重組，將按職能劃分部門、按工作分工的“金字塔”型科層等級組織結構，轉變為有利于員工相互交流與溝通、釋放員工個性與創造力的扁平化或網絡狀結構，從而有助于業務流程的高效運作及培育、發展企業的核心競爭力。
對建筑企業而言，采取橫向一體化戰略，注重企業內部資源優化的同時，注重企業間系統的優化、供應鏈關系、供應鏈伙伴的協作，利用業務外包模式，把資源集中在自身的核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬于核心競爭力的功能外包給供應鏈中其他企業。業務外包模式可以充分利用聯盟企業的資源，為企業集中于核心業務釋放資源、分散風險，使其獲得更大的競爭優勢。這與供應鏈管理利用外部的資源，而不是去擁有它這一核心思想是一致的。
3、強化供應鏈信息管理，建立健全先進的信息化系統
供應鏈中的信息管理成為提高效率和競爭力的主要手段，對建筑供應鏈進行信息化管理，可以使供應商提供的物品或服務流程達到最佳化，促進供應鏈的高效健康運行。
建筑企業精益供應鏈系統包括三個基本模塊：建筑企業外部精益供應鏈模塊、建筑企業內部精益供應鏈模塊及精益管理平臺。在建筑企業外部精益供應鏈模塊下，總承包商作為核心企業發揮組織與協調作用；在建筑企業內部精益供應鏈模塊下，項目部作為核心執行部門，保障企業內部的所有部門都實現精益管理；建筑企業和供應鏈上的合作單位是通過精益管理平臺實現有效的溝通與協作。
建筑企業精益供應鏈管理體系建設至少應建立三大信息管理平臺：采購與庫存管理平臺、供應鏈合作伙伴管理平臺和在線項目管理平臺，平臺管理的載體是現代電子技術和網絡系統。建筑企業供應鏈管理通過建立透明的、共享的信息化系統，使建筑企業內部各部門、施工過程各工序之間保持準確、快速、可靠的信息交流與共享，避免信息延遲或失真造成的不確定性影響，提高供應鏈的運作效率。同時，加強物質技術基礎設施的建設作為硬件保證，將建筑企業內部供應鏈與外部供應鏈集成起來，形成一個集成化的供應鏈網絡。供應鏈中的數據在鏈內是共享的，但是對于鏈外是保密的，核心企業（總承包商）需進行安全管理（包括防火墻、防病毒軟件等），以確保供應鏈中企業機密商業數據不會被泄露，同時要負責主機監控、數據備份、數據庫優化、系統升級等監控與維護。
4、建立戰略伙伴關系
建筑企業供應鏈上相鄰各節點是節節相連、環環相扣的有機整體，各節點企業在一個完整的供應鏈中發揮各自的特長，構成一套科學有序、高效融合的供應鏈平臺體系，最大限度的利用所有參與者的資源，這就要求建筑企業根據不同的戰略規劃選擇不同的合作伙伴，形成戰略聯盟。建筑企業供應鏈管理中的常規合作模式有兩種：一是單項模式，適用于一般的大型項目，由于此類工程缺乏一定的持續周期且比較注重費用，因此該模式形成的各方聯盟具有一定時限性；二是長期模式，適用于大型、超大型工程項目或有連續項目需求的情況。
戰略伙伴關系具有以下特征：①供應鏈企業間的戰略合作伙伴關系強調長期穩定的關系，長期的合同、制度、激勵和約束機制的設計更為重要；②供應鏈企業在戰略合作伙伴關系下，具有共同的價值觀，理解對方的需求和目標；③供應鏈企業間的戰略合作伙伴關系實質上是多任務的委托-代理關系，企業與他方進行的委托代理是多層面、多方向的。④供應鏈管理基礎上的戰略合作伙伴關系，通過企業之間的制度安排和設計實現利益分享和風險分擔；⑤供應鏈企業間的戰略合作伙伴關系中逆向選擇和道德風險同時存在。
精益建筑供應鏈合作伙伴的選擇是戰略伙伴關系運行的基礎，在供應鏈思想下，合作伙伴對企業的影響越來越大，產品設計、質量及交付時間等都直接影響供應鏈的成功運作，核心企業必須對合作伙伴的開發能力、工作效率等能力進行跟蹤，保證供應鏈能夠穩定、長期、高效的運作。
5、建立合理的績效評價機制
結合建筑企業供應鏈管理的目標，建立相應的建筑企業精益供應鏈管理績效評價機制，采用科學、合理的評估指標和方法對供應鏈管理進行績效評價，并將評估結果與預先設定的目標進行比較，找出建筑企業供應鏈管理過程中存在的不足并加以改進。
完整的供應鏈績效評價體系應包括主體和客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告以及激勵與改進。
（1）主體和客體。主體是總承包商，它是供應鏈的核心企業，負責領導所有評價活動，業主是最重要的參與者，除此之外還包括材料供應商、設備供應商、分包商等合作伙伴；客體是整條供應鏈的運作情況以及其成員企業的經營狀況。
（2）評價目標。一般的供應鏈績效評價體系目標是由主體需求確定的，但精益建筑供應鏈的最終目標是為業主創造最大價值，因此總承包商在確定供應鏈目標時應充分考慮業主的需求。供應鏈的目標可由總承包商組織成員開展討論，獲得全體成員企業認可后確定最終目標以及分目標。
（3）評價指標。評價指標應根據評價對象的特性及評價目標確定，選擇適當的評價指標組成評價指標體系。
（4）評價標準。供應鏈指標評價標準的確定有三種：一是歷史標準，即結合當前情況根據供應鏈運作績效的歷史數據確定的績效評價標準；二是國家標準或行業標準，即政府相關部門或行業協會制定的管理標準；三是標桿標準，即以業績優秀的供應鏈為學習標桿，將其績效指標作為評價本供應鏈的績效標準。精益建筑供應鏈的評價標準是在不低于國家標準或行業標準的情況下，以過去歷史數據的業績確定績效評價標準，持續改進。
（5）評價方法。選擇合適的具體方法，通過對各指標的評價值進行計算，獲得最終目標評價值，再和評價標準進行對比，分析得出評價結論。
（6）評價報告。作為找出差距、分析原因與責任并加以改進的結論性文件，以便作為后期激勵與改進措施制定的主要依據。
（7）激勵與改進。對好的業主進行強化，并對其創造者所付出努力與所承擔風險給予一定的補償；相反對于不好業績創造者根據評價報告的分析，找出原因，并制定適當的改進措施，以提高績效水平。激勵與改進都是為了追求盡善盡美，提高供應鏈績效水平。
