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?作者：盧小濤
一、認知——何為供應鏈、產業鏈、生態鏈和生態系統
供應鏈、產業鏈是建筑業行業高頻出現的詞匯，其概念也被廣大從業者所熟悉。從定義上看，供應鏈（Supply Chain）是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(Linkage)組成的網絡結構。眼下受疫情影響，部分區域或國家出現供應鏈“斷鏈”，也是從這個角度出發予以考慮的。
而產業鏈（Industry Chain），則是一個包含價值鏈、企業鏈、供需鏈和空間鏈四個維度的概念。這四個維度在相互對接的均衡過程中形成了產業鏈，這種“對接機制”是產業鏈形成的內模式，作為一種客觀規律，它像一只“無形之手”調控著產業鏈的形成。產業鏈是產業經濟學中的一個概念，是各個產業部門之間基于一定的技術經濟關聯，并依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯關系形態。建筑企業強調產業鏈的延伸、產業鏈一體化，主要是基于最終交付的產品（如道路、橋梁、房屋等）與不同空間、不同產品輸出的責任主體，通過內部化合作（建立戰略合作關系、相互持股、組建聯合體等）構建起的一種產業聯盟關系。在國家大力推動EPC工程總承包的背景下，越來越多的建筑企業正在尋求產業鏈上的突破。
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圖：新零售生態鏈
生態鏈（Ecological Chain），又稱生態圈，是從一個更宏大的角度來講的一個概念。生態是生物在一定環境下的生存發展狀態。比如，人類命運共同體（a Community of Shared Future for Mankind）就是一個全球生態鏈。生態系統，簡稱ECO，是ecosystem的縮寫，指在自然界的一定的空間內，生物與環境構成的統一整體，在這個統一整體中，生物與環境之間相互影響、相互制約，并在一定時期內處于相對穩定的動態平衡狀態。生態系統的范圍可大可小，相互交錯，太陽系就是一個生態系統，太陽就像一臺發動機，源源不斷給太陽系提供能量，可以說生態系統是更高級的一種競爭與生存方式。
而商業生態系統（Business Ecosystem），則是以相互作用的組織和個體為基礎的經濟群落，他們共同發展自身能力和作用，并傾向于按一個或多個中心企業指引的方向發展自己。簡單說，商業生態系統包括企業自身及其業主、投資方、規劃設計、施工、供應商、產業運維、消費者等，而每一個參與者則可以看作是該生態系統中的一個物種。
二、理解——生態系統的競爭優勢
結合清華經管學院中國企業發展與并購重組研究中心王勇及劉曉晨的研究，生態系統競爭具有以下明顯的優勢。
1.分散風險——更復雜的組織結構，更多樣的優勢互補的成員企業，能夠提供更多種類的產品和服務。當政策、技術、用戶需求等外部環境發生巨變時，系統內多種類的產品和服務可以最大程度地互相支撐或替代，從而能夠更好地適應新環境，分散競爭風險。
2.集聚資源——單一企業的競爭優勢來源于內部價值鏈的優化和資源能力的積累，與之相比，商業生態系統不僅僅關注自身的價值鏈，還重新定義和優化了價值網絡，能更好地聚集、整合、利用外部資源。
3.降本提效——一方面，系統內部的交易可以大大減少摩擦成本；平臺化的賦能能夠降低系統內企業的運營、管理成本；較大的用戶流量和資本能夠支持企業在更多的領域進行嘗試，降低試錯成本。另一方面，數據的收集運用能夠提高系統內企業的生產效率；通過合作，各企業能夠更加聚焦于自身的核心能力，優勢互補，相互賦能，從而提升資源利用率。
4.推動競爭——隨著成員企業數量的增加，可能會遷入兩個或以上相似生態位的企業。適度的競爭對于商業生態系統的健康來說有很多好處，比如篩選出更具競爭優勢的企業、促進企業生態位分化、使企業由競爭走向互利共生等。
5.聚合伙伴——在商業生態系統中，平臺服務完善、資源豐富、成員企業多樣、治理聲譽好的系統，往往更具有吸引力，能夠吸引更多優秀的企業加入，從而形成良性正向循環。良好的商業生態系統可以為各類企業、開發者、內容創作者等提供價值創造的機會，為用戶帶來更好、更全面的消費體驗。同時，商業生態系統強大的品牌價值，可以為新進入者降低獲客成本，更容易實現規模擴張。
6.互利共贏——單一企業視角下，企業注重構建內部競爭優勢，企業間的競爭往往是零和博弈，競爭對手之間爭奪有限的資源，上下游企業之間爭搶有限的利潤。但商業生態系統更加強調協同共生、互利共贏，各伙伴企業共同“把餅做大”，形成共生、互生和再生的利益共同體。
三、現狀——傳統建筑企業發展瓶頸與短板
1.圍繞“項目”單一管理方式受到較大局限
建筑行業的長期發展過程，就是企業由生產要素驅動發展的歷史，無論是對人力資源的管理升級，還是對勞務、物資設備管理的精細化，這些從根本上說都是生產要素之間的科學組合。過往強調的效益多出自對于單一要素的精益求精，是通過改進企業——這個大生產函數而實現的，即通常所說的內生增長。換句話說，企業的一切管理主要還是圍繞“項目”展開的。這種管理上的邏輯，支撐了大部分建筑業企業的迅猛增長，低成本建造、精益建造、高效建造等紛紛入場，這在以增量市場為特征的過去二十年創造了“基建狂魔”般奇跡。
以上這種管理的底層邏輯是“向內”管理，是甲方與乙方的思維，是業主與施工單位之間的“兩元”主體，是單一的非此即彼的“線性”管理，而非立體的。但未來著眼于行業改革的深化，客戶在哪里、客戶是誰的界限將會日漸模糊，政府機構可能是客戶，產業投資平臺也可能是客戶，但他們又可能都是合作者，而客戶則可能是消費者。對于法理上的建筑企業，可能必須與其他利益相關方通過共同策劃的方式共同創造客戶。
2.行業增速放緩，同質化嚴重，市場面臨出清
但當增量市場增速放緩，國內建筑業市場趨于以存量市場為主，受疫情持續影響，海外建筑市場將在較長時期內難以恢復到疫情前增速，在此背景下建筑業產能過剩跡象顯現，市場面臨出清，經營承攬增速將會持續放緩。供給方面并沒有因為產能過剩自動退出，建筑企業間的同質化競爭日趨嚴重，過往強調工期-快周轉、強調質量-精品工程、強調低成本策略的競爭優勢，正在成為這個行業最基礎的優勢。換句話說，未來建筑企業的競爭優勢，已不再是過往這些基礎優勢，而是在這些基礎優勢上構建出來的更高等級的競爭優勢——領先的建筑企業要具備降維打擊的能力，比如在智慧化、智能化、綠色低碳方面構建起絕對的優勢。
四、突破——構建以企業為核心的強生態系統
改變單一維度的競爭模式。比如在過去，建企傳統的競爭方式往往是中標價下浮點數的多與寡，甚至“低價中標-高價索賠”一度成為行業的主流競爭方式。那么未來，要著力推動這種單一的競爭向生態系統與生態系統之間的競爭轉變，變外部市場化的合作，為內在的利益共同體。在生態戰略下，生態系統內各企業的終極目標一致，優勢互補，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，通過資源、能力的開放和流動，實現1+1>2的效果，形成協同并放大競爭優勢。
1.步驟一：“造點”——明確自身的專業能力所在
“造點”既是建筑企業專業化的體現，也是構建強生態系統的必然。一個有生命力的競爭系統，一定是各單元的不斷“進化”和生命單元彼此間的完美配合。盡管在價值鏈中施工企業處于低端，但在生態系統中，施工企業必須以其獨有的專業優勢展現其價值所在。換言之，施工企業在生態系統中的價值是以其高度的專業性決定的，若施工企業自身缺乏專業優勢，比如專注房建的企業缺乏良好的履約能力、質量安全事故頻發、一味偷工減料等，這樣的企業企圖通過構建生態系統實現轉型升級，往往就是空談。相反，施工企業在構建生態系統前，在某專業領域已逐步構建起相對優勢，能夠在即將構建的生態系統中充分發揮這種優勢，以充分配合其他單元發揮協同作用，才能夠實現構建生態系統的基本目的。
2.步驟二：“連線”——推進產業鏈橫縱向“一體化”
“一體化”是建筑企業轉型升級的最集中體現。構建生態系統，需要建筑企業順應發展趨勢，以資源整合來補足產業鏈短板、貫通上下游。一方面，傳統建企應積極推動由傳統施工承包為主向工程總承包轉變，完善從設計到施工的全過程服務能力。另一方面，要側重強化專業工程施工管理能力，逐步推動由側重土建結構施工，向“土建+機電安裝+裝飾裝修”一體化服務轉變。這一過程中，需要施工企業積極主動與區域內的規劃設計、專業施工企業建立對接關系，必要時可通過參入股、交叉持股、戰略并購等形式，圍繞“建筑物”將設計、施工等“點狀”資源串聯起來，形成強相關的一體化合作關系。
3.步驟三：“繪面”——構建整體解決方案輸出能力
“繪面”是以“整體解決方案”為目標。工程建筑企業最終的交付物為物業，但物業本身往往涉及到運營、維護，而建筑物交付的背后是資金的流動。項目如何獲得必要的融資，交付后物業如何運營實現資金的回流？這就要在“連線”的基礎上進行“繪面”。“繪面”的關鍵點是資本方和運營方的加入，即構建“融建營”的系列服務體系。這個角度下，傳統建企應積極尋求以強強聯合的方式全面與地方政府、國有投資平臺、地方產業平臺展開對接合作，以一體化展現其在資本運作中的高度配合度。另一方面，要注重引入運營資源，比如汽車、數字化、醫藥、文娛等，讓生態系統在變換地理位置的基礎上依然能夠實現相對獨立的生存，并展現出較強的生命力。即以目標與利益一致、優勢與產業鏈互補、戰略行動一致的高級合作模式，以一種更富生命力的系統生態，為區域經濟發展貢獻整體解決方案。
4.步驟四：“成體”——疏通物種間的壁壘
強生態系統的建設并非是要在行業中建立“托拉斯”，也不是企圖壟斷某一專業市場或區域市場，而是通過生態的競爭，使得生態系統中的每個物種都能夠“進化”到以最優的姿態減少同一生態內不同物種之間的“摩擦”，最大限度消除內耗，全方位降低成本，提高投入產出比，讓每一元的投入能夠顯著優于其他松散形式下的產出。這個角度下，“成體”的關鍵是“生態系統效益最大化”，而非每個物種從自身利益出發，計算自身得失。以此為原則，每個參與生態系統的企業均提出自身效益最大化的函數關系，將這些函數關系納入到“拉格朗日”函數中，找尋到整體效益最大化的最優解。比如，傳統合作模式下，投資方計算的是資金的周轉率、利息的高低，為此投資方往往會忽略設計與施工的訴求，各種趕工、質量問題層出不窮，設計與施工的割裂也使得成本有增無減。組建生態系統，就要每個參與單元以生態效益反推自身效益，進而建立內部的交易機制、合作機制、評價機制，通過做大生態效益反哺每個物種，使得生態系統真正成為一個強有力的生命體。
5.步驟五：“聚態”——構建生態系統
生態系統不能僅有高大的樹木，還要有喬木、灌木叢、草地、微生物，以及該系統下的動物，同比建筑企業強生態系統，就不能僅僅是投資-規劃-設計-施工-運營幾家關鍵單位的聯合。具體而言，傳統建企應將過去與設計院、投資集團、材料公司、鋼材生產商、勞務公司之間的關系，進一步拓展到涵蓋咨詢服務、運營維管等在內的立體化、全方位合作關系。以“幾內亞贏聯盟”（SMB WINNING CONSORTIUM)為例，其由中國山東魏橋創業集團旗下的中國宏橋集團、中國煙臺港集團、幾內亞UMS（United Mining Supply）（法國在幾內亞投資企業）、新加坡韋立國際集團（WINNING INTERNATIONAL GROUP）4家企業組成的聯合體，涵蓋了礦業、冶煉、運輸、加工跨行業跨產業組織。建筑企業在打造生態系統的同時，也應借鑒其成功經驗，將相關利益方納入進來，升級過往的“甲乙方”關系，以此聯合一切可聯合的資源，創造性的拓展各類業務，全面融入區域發展。
當然，強生態系統的建立，并非一朝一夕就能完成，這需要企業管理者必須具備深遠的謀略意識和全局的視野，更需要企業各層級集思廣益、共同推進。
