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?作者：盧小濤
一、認知——何為供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈和生態(tài)系統(tǒng)
供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈是建筑業(yè)行業(yè)高頻出現(xiàn)的詞匯，其概念也被廣大從業(yè)者所熟悉。從定義上看，供應(yīng)鏈（Supply Chain）是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(Linkage)組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。眼下受疫情影響，部分區(qū)域或國家出現(xiàn)供應(yīng)鏈“斷鏈”，也是從這個角度出發(fā)予以考慮的。
而產(chǎn)業(yè)鏈（Industry Chain），則是一個包含價值鏈、企業(yè)鏈、供需鏈和空間鏈四個維度的概念。這四個維度在相互對接的均衡過程中形成了產(chǎn)業(yè)鏈，這種“對接機制”是產(chǎn)業(yè)鏈形成的內(nèi)模式，作為一種客觀規(guī)律，它像一只“無形之手”調(diào)控著產(chǎn)業(yè)鏈的形成。產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中的一個概念，是各個產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術(shù)經(jīng)濟關(guān)聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關(guān)系和時空布局關(guān)系客觀形成的鏈條式關(guān)聯(lián)關(guān)系形態(tài)。建筑企業(yè)強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、產(chǎn)業(yè)鏈一體化，主要是基于最終交付的產(chǎn)品（如道路、橋梁、房屋等）與不同空間、不同產(chǎn)品輸出的責任主體，通過內(nèi)部化合作（建立戰(zhàn)略合作關(guān)系、相互持股、組建聯(lián)合體等）構(gòu)建起的一種產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟關(guān)系。在國家大力推動EPC工程總承包的背景下，越來越多的建筑企業(yè)正在尋求產(chǎn)業(yè)鏈上的突破。
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圖：新零售生態(tài)鏈
生態(tài)鏈（Ecological Chain），又稱生態(tài)圈，是從一個更宏大的角度來講的一個概念。生態(tài)是生物在一定環(huán)境下的生存發(fā)展狀態(tài)。比如，人類命運共同體（a Community of Shared Future for Mankind）就是一個全球生態(tài)鏈。生態(tài)系統(tǒng)，簡稱ECO，是ecosystem的縮寫，指在自然界的一定的空間內(nèi)，生物與環(huán)境構(gòu)成的統(tǒng)一整體，在這個統(tǒng)一整體中，生物與環(huán)境之間相互影響、相互制約，并在一定時期內(nèi)處于相對穩(wěn)定的動態(tài)平衡狀態(tài)。生態(tài)系統(tǒng)的范圍可大可小，相互交錯，太陽系就是一個生態(tài)系統(tǒng)，太陽就像一臺發(fā)動機，源源不斷給太陽系提供能量，可以說生態(tài)系統(tǒng)是更高級的一種競爭與生存方式。
而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Business Ecosystem），則是以相互作用的組織和個體為基礎(chǔ)的經(jīng)濟群落，他們共同發(fā)展自身能力和作用，并傾向于按一個或多個中心企業(yè)指引的方向發(fā)展自己。簡單說，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括企業(yè)自身及其業(yè)主、投資方、規(guī)劃設(shè)計、施工、供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)運維、消費者等，而每一個參與者則可以看作是該生態(tài)系統(tǒng)中的一個物種。
二、理解——生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢
結(jié)合清華經(jīng)管學(xué)院中國企業(yè)發(fā)展與并購重組研究中心王勇及劉曉晨的研究，生態(tài)系統(tǒng)競爭具有以下明顯的優(yōu)勢。
1.分散風險——更復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，更多樣的優(yōu)勢互補的成員企業(yè)，能夠提供更多種類的產(chǎn)品和服務(wù)。當政策、技術(shù)、用戶需求等外部環(huán)境發(fā)生巨變時，系統(tǒng)內(nèi)多種類的產(chǎn)品和服務(wù)可以最大程度地互相支撐或替代，從而能夠更好地適應(yīng)新環(huán)境，分散競爭風險。
2.集聚資源——單一企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化和資源能力的積累，與之相比，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不僅僅關(guān)注自身的價值鏈，還重新定義和優(yōu)化了價值網(wǎng)絡(luò)，能更好地聚集、整合、利用外部資源。
3.降本提效——一方面，系統(tǒng)內(nèi)部的交易可以大大減少摩擦成本；平臺化的賦能能夠降低系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的運營、管理成本；較大的用戶流量和資本能夠支持企業(yè)在更多的領(lǐng)域進行嘗試，降低試錯成本。另一方面，數(shù)據(jù)的收集運用能夠提高系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)效率；通過合作，各企業(yè)能夠更加聚焦于自身的核心能力，優(yōu)勢互補，相互賦能，從而提升資源利用率。
4.推動競爭——隨著成員企業(yè)數(shù)量的增加，可能會遷入兩個或以上相似生態(tài)位的企業(yè)。適度的競爭對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康來說有很多好處，比如篩選出更具競爭優(yōu)勢的企業(yè)、促進企業(yè)生態(tài)位分化、使企業(yè)由競爭走向互利共生等。
5.聚合伙伴——在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，平臺服務(wù)完善、資源豐富、成員企業(yè)多樣、治理聲譽好的系統(tǒng)，往往更具有吸引力，能夠吸引更多優(yōu)秀的企業(yè)加入，從而形成良性正向循環(huán)。良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以為各類企業(yè)、開發(fā)者、內(nèi)容創(chuàng)作者等提供價值創(chuàng)造的機會，為用戶帶來更好、更全面的消費體驗。同時，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)強大的品牌價值，可以為新進入者降低獲客成本，更容易實現(xiàn)規(guī)模擴張。
6.互利共贏——單一企業(yè)視角下，企業(yè)注重構(gòu)建內(nèi)部競爭優(yōu)勢，企業(yè)間的競爭往往是零和博弈，競爭對手之間爭奪有限的資源，上下游企業(yè)之間爭搶有限的利潤。但商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)更加強調(diào)協(xié)同共生、互利共贏，各伙伴企業(yè)共同“把餅做大”，形成共生、互生和再生的利益共同體。
三、現(xiàn)狀——傳統(tǒng)建筑企業(yè)發(fā)展瓶頸與短板
1.圍繞“項目”單一管理方式受到較大局限
建筑行業(yè)的長期發(fā)展過程，就是企業(yè)由生產(chǎn)要素驅(qū)動發(fā)展的歷史，無論是對人力資源的管理升級，還是對勞務(wù)、物資設(shè)備管理的精細化，這些從根本上說都是生產(chǎn)要素之間的科學(xué)組合。過往強調(diào)的效益多出自對于單一要素的精益求精，是通過改進企業(yè)——這個大生產(chǎn)函數(shù)而實現(xiàn)的，即通常所說的內(nèi)生增長。換句話說，企業(yè)的一切管理主要還是圍繞“項目”展開的。這種管理上的邏輯，支撐了大部分建筑業(yè)企業(yè)的迅猛增長，低成本建造、精益建造、高效建造等紛紛入場，這在以增量市場為特征的過去二十年創(chuàng)造了“基建狂魔”般奇跡。
以上這種管理的底層邏輯是“向內(nèi)”管理，是甲方與乙方的思維，是業(yè)主與施工單位之間的“兩元”主體，是單一的非此即彼的“線性”管理，而非立體的。但未來著眼于行業(yè)改革的深化，客戶在哪里、客戶是誰的界限將會日漸模糊，政府機構(gòu)可能是客戶，產(chǎn)業(yè)投資平臺也可能是客戶，但他們又可能都是合作者，而客戶則可能是消費者。對于法理上的建筑企業(yè)，可能必須與其他利益相關(guān)方通過共同策劃的方式共同創(chuàng)造客戶。
2.行業(yè)增速放緩，同質(zhì)化嚴重，市場面臨出清
但當增量市場增速放緩，國內(nèi)建筑業(yè)市場趨于以存量市場為主，受疫情持續(xù)影響，海外建筑市場將在較長時期內(nèi)難以恢復(fù)到疫情前增速，在此背景下建筑業(yè)產(chǎn)能過剩跡象顯現(xiàn)，市場面臨出清，經(jīng)營承攬增速將會持續(xù)放緩。供給方面并沒有因為產(chǎn)能過剩自動退出，建筑企業(yè)間的同質(zhì)化競爭日趨嚴重，過往強調(diào)工期-快周轉(zhuǎn)、強調(diào)質(zhì)量-精品工程、強調(diào)低成本策略的競爭優(yōu)勢，正在成為這個行業(yè)最基礎(chǔ)的優(yōu)勢。換句話說，未來建筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，已不再是過往這些基礎(chǔ)優(yōu)勢，而是在這些基礎(chǔ)優(yōu)勢上構(gòu)建出來的更高等級的競爭優(yōu)勢——領(lǐng)先的建筑企業(yè)要具備降維打擊的能力，比如在智慧化、智能化、綠色低碳方面構(gòu)建起絕對的優(yōu)勢。
四、突破——構(gòu)建以企業(yè)為核心的強生態(tài)系統(tǒng)
改變單一維度的競爭模式。比如在過去，建企傳統(tǒng)的競爭方式往往是中標價下浮點數(shù)的多與寡，甚至“低價中標-高價索賠”一度成為行業(yè)的主流競爭方式。那么未來，要著力推動這種單一的競爭向生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭轉(zhuǎn)變，變外部市場化的合作，為內(nèi)在的利益共同體。在生態(tài)戰(zhàn)略下，生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)的終極目標一致，優(yōu)勢互補，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，通過資源、能力的開放和流動，實現(xiàn)1+1>2的效果，形成協(xié)同并放大競爭優(yōu)勢。
1.步驟一：“造點”——明確自身的專業(yè)能力所在
“造點”既是建筑企業(yè)專業(yè)化的體現(xiàn)，也是構(gòu)建強生態(tài)系統(tǒng)的必然。一個有生命力的競爭系統(tǒng)，一定是各單元的不斷“進化”和生命單元彼此間的完美配合。盡管在價值鏈中施工企業(yè)處于低端，但在生態(tài)系統(tǒng)中，施工企業(yè)必須以其獨有的專業(yè)優(yōu)勢展現(xiàn)其價值所在。換言之，施工企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的價值是以其高度的專業(yè)性決定的，若施工企業(yè)自身缺乏專業(yè)優(yōu)勢，比如專注房建的企業(yè)缺乏良好的履約能力、質(zhì)量安全事故頻發(fā)、一味偷工減料等，這樣的企業(yè)企圖通過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，往往就是空談。相反，施工企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)前，在某專業(yè)領(lǐng)域已逐步構(gòu)建起相對優(yōu)勢，能夠在即將構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)中充分發(fā)揮這種優(yōu)勢，以充分配合其他單元發(fā)揮協(xié)同作用，才能夠?qū)崿F(xiàn)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的基本目的。
2.步驟二：“連線”——推進產(chǎn)業(yè)鏈橫縱向“一體化”
“一體化”是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最集中體現(xiàn)。構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，需要建筑企業(yè)順應(yīng)發(fā)展趨勢，以資源整合來補足產(chǎn)業(yè)鏈短板、貫通上下游。一方面，傳統(tǒng)建企應(yīng)積極推動由傳統(tǒng)施工承包為主向工程總承包轉(zhuǎn)變，完善從設(shè)計到施工的全過程服務(wù)能力。另一方面，要側(cè)重強化專業(yè)工程施工管理能力，逐步推動由側(cè)重土建結(jié)構(gòu)施工，向“土建+機電安裝+裝飾裝修”一體化服務(wù)轉(zhuǎn)變。這一過程中，需要施工企業(yè)積極主動與區(qū)域內(nèi)的規(guī)劃設(shè)計、專業(yè)施工企業(yè)建立對接關(guān)系，必要時可通過參入股、交叉持股、戰(zhàn)略并購等形式，圍繞“建筑物”將設(shè)計、施工等“點狀”資源串聯(lián)起來，形成強相關(guān)的一體化合作關(guān)系。
3.步驟三：“繪面”——構(gòu)建整體解決方案輸出能力
“繪面”是以“整體解決方案”為目標。工程建筑企業(yè)最終的交付物為物業(yè)，但物業(yè)本身往往涉及到運營、維護，而建筑物交付的背后是資金的流動。項目如何獲得必要的融資，交付后物業(yè)如何運營實現(xiàn)資金的回流？這就要在“連線”的基礎(chǔ)上進行“繪面”。“繪面”的關(guān)鍵點是資本方和運營方的加入，即構(gòu)建“融建營”的系列服務(wù)體系。這個角度下，傳統(tǒng)建企應(yīng)積極尋求以強強聯(lián)合的方式全面與地方政府、國有投資平臺、地方產(chǎn)業(yè)平臺展開對接合作，以一體化展現(xiàn)其在資本運作中的高度配合度。另一方面，要注重引入運營資源，比如汽車、數(shù)字化、醫(yī)藥、文娛等，讓生態(tài)系統(tǒng)在變換地理位置的基礎(chǔ)上依然能夠?qū)崿F(xiàn)相對獨立的生存，并展現(xiàn)出較強的生命力。即以目標與利益一致、優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)鏈互補、戰(zhàn)略行動一致的高級合作模式，以一種更富生命力的系統(tǒng)生態(tài)，為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展貢獻整體解決方案。
4.步驟四：“成體”——疏通物種間的壁壘
強生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)并非是要在行業(yè)中建立“托拉斯”，也不是企圖壟斷某一專業(yè)市場或區(qū)域市場，而是通過生態(tài)的競爭，使得生態(tài)系統(tǒng)中的每個物種都能夠“進化”到以最優(yōu)的姿態(tài)減少同一生態(tài)內(nèi)不同物種之間的“摩擦”，最大限度消除內(nèi)耗，全方位降低成本，提高投入產(chǎn)出比，讓每一元的投入能夠顯著優(yōu)于其他松散形式下的產(chǎn)出。這個角度下，“成體”的關(guān)鍵是“生態(tài)系統(tǒng)效益最大化”，而非每個物種從自身利益出發(fā)，計算自身得失。以此為原則，每個參與生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)均提出自身效益最大化的函數(shù)關(guān)系，將這些函數(shù)關(guān)系納入到“拉格朗日”函數(shù)中，找尋到整體效益最大化的最優(yōu)解。比如，傳統(tǒng)合作模式下，投資方計算的是資金的周轉(zhuǎn)率、利息的高低，為此投資方往往會忽略設(shè)計與施工的訴求，各種趕工、質(zhì)量問題層出不窮，設(shè)計與施工的割裂也使得成本有增無減。組建生態(tài)系統(tǒng)，就要每個參與單元以生態(tài)效益反推自身效益，進而建立內(nèi)部的交易機制、合作機制、評價機制，通過做大生態(tài)效益反哺每個物種，使得生態(tài)系統(tǒng)真正成為一個強有力的生命體。
5.步驟五：“聚態(tài)”——構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)
生態(tài)系統(tǒng)不能僅有高大的樹木，還要有喬木、灌木叢、草地、微生物，以及該系統(tǒng)下的動物，同比建筑企業(yè)強生態(tài)系統(tǒng)，就不能僅僅是投資-規(guī)劃-設(shè)計-施工-運營幾家關(guān)鍵單位的聯(lián)合。具體而言，傳統(tǒng)建企應(yīng)將過去與設(shè)計院、投資集團、材料公司、鋼材生產(chǎn)商、勞務(wù)公司之間的關(guān)系，進一步拓展到涵蓋咨詢服務(wù)、運營維管等在內(nèi)的立體化、全方位合作關(guān)系。以“幾內(nèi)亞贏聯(lián)盟”（SMB WINNING CONSORTIUM)為例，其由中國山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團旗下的中國宏橋集團、中國煙臺港集團、幾內(nèi)亞UMS（United Mining Supply）（法國在幾內(nèi)亞投資企業(yè)）、新加坡韋立國際集團（WINNING INTERNATIONAL GROUP）4家企業(yè)組成的聯(lián)合體，涵蓋了礦業(yè)、冶煉、運輸、加工跨行業(yè)跨產(chǎn)業(yè)組織。建筑企業(yè)在打造生態(tài)系統(tǒng)的同時，也應(yīng)借鑒其成功經(jīng)驗，將相關(guān)利益方納入進來，升級過往的“甲乙方”關(guān)系，以此聯(lián)合一切可聯(lián)合的資源，創(chuàng)造性的拓展各類業(yè)務(wù)，全面融入?yún)^(qū)域發(fā)展。
當然，強生態(tài)系統(tǒng)的建立，并非一朝一夕就能完成，這需要企業(yè)管理者必須具備深遠的謀略意識和全局的視野，更需要企業(yè)各層級集思廣益、共同推進。
