服務熱線：021-61997709
?作者：盧小濤
企業發展壯大過程中，一方面采用內生培養的方式，徐徐前進，通過人才培養，新設事業部或子分公司，來擴大規模；另一方面，則通過并購外部企業，迅速壯大自身規模，兩種方式無所謂孰優孰劣，關鍵是看外部能否贏得市場，內部能否進行很好的融合。
筆者在十多年的咨詢生涯中，也是建筑、地產飛速發展的十年，地產集團都是每一個項目新設一家子公司，建筑公司多是在當地新設區域公司或分公司的形式，來拓展當地市場，另一層面，則是建筑、地產企業進行上下游產業鏈的延伸，地產企業并購建筑企業，建筑企業新組建地產企業，也有很多是純粹單項目性質的參股聯營，無論是哪種方式，都會面臨新團隊的融合問題，此次筆者就幾個案例進行逐一分析。
案例1：融合不暢，原有團隊集體出走
此集團是大型地產集團，原有管理方式比較粗放，公司老板有土皇帝情節，動輒大罵下屬員工，某種程度上也存在著職場霸凌，原有地產板塊的員工都是跟著老板一起白手起家干起來，時間長了，或者是適應了，或者麻木了，但在新并購一家設計院后，由于設計院的員工整體知識水平較高，比較在意自身的獲得感或者是尊重感，加之設計院按項目組建團隊的運作模式，制度完善，相對來講關系更簡單一些，在并購后，由于老板的管理風格一如既往，時不時不分原因，痛罵設計院的中高層，反復溝通無果后，設計院團隊集體離開，地產公司相當于只購買一個殼。
案例2：融合成功，不斷輸出人才
此集團聚焦建筑施工，在國家倡導節能環保，大力發展裝配式建筑時，第一時間響應，迅速組建裝配式公司，由于裝配式公司新招人員多是工廠化的制造業思維，而原有團隊則是工程式的項目管理思維，新組建班子時，兩種思維激烈碰撞，這時集團一方面加大文化宣傳力度，引領新員工認可公司文化，另一方面，加強制度體系建設，新老員工都按制度辦事，集團一視同仁，新員工感受到了尊重，也有制度流程可遵守，大家迅速擰成了一股繩，加之集團不斷新設工廠，之前新進員工又有了發展平臺，融合進一步得到鞏固。
案例3：國企混改，國有和民營兩種管理風格碰撞
前兩個案例都是民營企業之間的融合，此案例是某國企在落實國資混改政策時，進行產業鏈延伸，并購產業鏈上游的一家民營企業。國企注重效益的同時，更關注風險防范，所以流程審批較長，民營在關注效益的同時，更關注效率，簡單直接，流程審批一般較短。并購后，國企委派了管理團隊進駐，由于管理風格上的差異，前期經常因為某一個流程展開討論，費時費力，不系統，后期干脆進行系統的制度流程梳理，尋到一個平衡點，照顧彼此利益關切，加上公司推行員工股權激勵，大搞文化活動，團隊融合進入新境界。
以上三類只是諸多新團隊融合問題中比較典型的，其他還有很多類型，針對新團隊融合，筆者結合多年經驗，給出以下幾點建議：
1.?文化認同、管理水平相近
企業在并購或被并購中，一定要對彼此的管理文化，尤其是民營企業領導的管理風格進行認真分析，文化相似，管理風格認可，那么并購后新團隊的融合就會比較順暢。管理水平相近，最好彼此都有完善的制度流程體系，都按制度流程辦事，這樣新團隊適應起來有章可循，就事論事，減少因人情關系偏袒而造成新的沖突。
2.?制度體系建設
新老團隊除管理理念上的不同外，最容易爆發沖突的便是制度流程體系，所以筆者建議，在新組建或并購企業后，對原有制度流程體系進行重新梳理，尤其是涉及到重大利益分配的制度。制度建設中流程一定要跟上，對公司重要的關鍵流程，可以上墻。
3.?文化建設
很多企業在管理中重制度建設，輕企業文化建設，只是簡單列一些口號，辦公場所掛一些文化標語，老員工在公司待的時間比較長，知曉文化標語背后的一些故事，但新團隊不知曉，只能表面理解標語字眼意思，所以建議通過并購新設公司快速發展的企業，一定要重視企業文化建設，把文化融入制度流程體系，融入員工的行為規范中，匯編公司的經典小故事，這樣對新引進人員快速了解、認同公司至關重要。
4.?職業規劃
完善公司的職業發展體系，把新團隊融入公司的職業發展體系中，晉升、轉崗等規定一定要讓每一位新進人員知曉。同時公司的戰略規劃也要大力進行宣貫，讓新團隊看到公司未來不斷發展壯大的愿景，那么自身的發展平臺也會越來越大，可以更好的讓員工與公司捆綁在一起。
5.?中長期激勵
精神感召，利益捆綁，對有條件的企業，可以嘗試進行中長期激勵，如超額利潤激勵、股權激勵、項目分紅、模擬股份制等等，切實讓員工認識到，團隊認真工作，高效協作，公司效益好了，自身也能獲得更高的回報，也會進一步減少內耗，促進團隊融合。
