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作者：胡海明
“十三五”期間，大部分建筑施工企業(yè)對項目群管理模式進(jìn)行了探索，有失敗的教訓(xùn)，亦有成功的經(jīng)驗。有的建筑施工企業(yè)試點推行后，發(fā)現(xiàn)了一系列的問題，未全面推廣實施；有的建筑施工央企為推進(jìn)集約化管理、壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)，將分公司或指揮部的管理模式應(yīng)用于項目群管理；有的建筑施工企業(yè)覺得項目群管理的理念很好，但始終未下定決心推行項目群管理。
筆者認(rèn)為建筑施工企業(yè)在推行項目群管理前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深刻領(lǐng)會項目群管理的四大關(guān)鍵問題：內(nèi)涵是什么、組建原則是什么、組織機構(gòu)如何設(shè)置、運行機制如何優(yōu)化，避免盲目跟風(fēng)，降低試錯成本。
一、項目群管理的內(nèi)涵是什么？
《PMBOK》對項目集的定義是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集管理是在項目集中應(yīng)用知識、技能、工具與技術(shù)來滿足項目集的要求，獲得分別管理項目所無法實現(xiàn)的利益和控制。如果項目間的聯(lián)系僅限于共享雇主、供應(yīng)商、技術(shù)或資源，那么這些項目應(yīng)作為一個項目組合而非項目集來管理。項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對一個或多個項目組合進(jìn)行的集中管理，通過審查項目和項目集，來確定資源分配的優(yōu)先順序，確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
《百度百科》對項目群的定義是指經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目；項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項目之間的資源調(diào)配。項目群管理是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項目(項目群)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理；項目群管理需要運用知識和資源，來界定、計劃、執(zhí)行和匯總客戶復(fù)雜項目的各個方面。
通過公開資料整理發(fā)現(xiàn)，建筑施工企業(yè)對項目群管理亦有不同的理解。①中國水電十四局華南事業(yè)部認(rèn)為區(qū)域項目群管理的主要內(nèi)涵是根據(jù)所承建項目的區(qū)位和類別進(jìn)行歸類劃分，搭建起項目群組織體系，將同屬性的項目納入統(tǒng)一的群管理，以便在同一個戰(zhàn)略目標(biāo)指引下進(jìn)行項目間的資源組織、整合和調(diào)配，降低整體資源投入，控制項目履約風(fēng)險，起到協(xié)同效應(yīng)和整體效益大于個體之和的作用，提升項目履約和降本增效能力，實現(xiàn)“1+1>2”。②中鐵十二局建安公司認(rèn)為項目群管理是指公司為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，建立“大項目部”對多個工程項目（項目群）進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的一種模式，其核心是建立“大項目部”，并下放一定管理權(quán)限，由一個項目部對區(qū)域內(nèi)多個項目統(tǒng)一進(jìn)行管理，群內(nèi)項目之間共享資源，要素互補，提高了項目施工生產(chǎn)效率和管理效率。③中建三局二公司認(rèn)為項目群管理是將2個或2個以上存在一定聯(lián)系的單個項目組成項目群，通過項目人員的崗位兼職、資源集中調(diào)配、綜合授權(quán)，提高管理效率，并實現(xiàn)高于傳統(tǒng)模式下的項目管理目標(biāo)。
筆者認(rèn)為項目群管理的核心有以下四點：①項目群管理可以獲得單項目管理無法實現(xiàn)的利益（如更高的產(chǎn)值、更高的利潤等）；②項目群中的各項目是有所關(guān)聯(lián)且相對集中的，如同屬性、同類型、同業(yè)主、同區(qū)域等；③項目群中各項目的資源可集約化管理，如人力資源（項目團隊）、生產(chǎn)資源（勞務(wù)、物資、設(shè)備等）、資金資源等；④對項目群進(jìn)行一定程度的放權(quán)或授權(quán)。
二、項目群的組建原則是什么？
通過公開資料整理發(fā)現(xiàn)，建筑施工企業(yè)對項目群組建亦有不同的理解與不同的目的。①中國水電十四局華南事業(yè)部根據(jù)項目所處地區(qū)、項目關(guān)聯(lián)性、項目規(guī)模、外部環(huán)境等特性，通過深入考察與調(diào)研，梳理所屬項目部的共性線條，對所承建項目進(jìn)行歸并整合、重組、裂變，精簡成4個區(qū)域項目群和18個“大項目制”的基本管理框架，為區(qū)域型經(jīng)營機構(gòu)向區(qū)域型實體公司轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。②中鐵十二局建安公司根據(jù)項目部管理團隊的實際管控能力，按照“以大統(tǒng)小、以強攜弱、協(xié)助管理”的原則，搭建起項目管理群架構(gòu)，解決項目管理團隊不足問題。③中建三局二公司認(rèn)為項目群的組建原則上以同一區(qū)域或同一類業(yè)主項目為主，同一業(yè)主項目應(yīng)優(yōu)先考慮，培養(yǎng)項目后備團隊。④中建三局總承包公司認(rèn)為子項目以同區(qū)域為主，最大距離不宜超過30分鐘汽車車程，同業(yè)主時，距離適當(dāng)放寬，以2-3個子項目為宜，最多不超過5個子項目，宜同類型的子項目，各子項目施工階段宜相互錯開，不在同一階段。
筆者認(rèn)為項目群組建應(yīng)遵循以下幾個原則：①項目群內(nèi)子項目最大間隔距離盡量保持在60公里以內(nèi)，項目群內(nèi)子項目數(shù)量不宜超過5個，確保每周可以把子項目都巡視一遍。②項目群內(nèi)子項目體量不易過大且均為中小型項目，單個子項目規(guī)模不宜超過5億元，確保對各子項目可進(jìn)行及時有效的管理與服務(wù)。③項目群內(nèi)子項目為同一行業(yè)項目，比如都是房建工程項目、都是市政路橋項目、或都是水利工程項目等，確保資源可實現(xiàn)集約化管理；項目群內(nèi)子項目不是同一行業(yè)項目，但均為同一業(yè)主投資建設(shè)的大型項目中的若干標(biāo)段（如產(chǎn)業(yè)新城或產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)等等），也可以組建項目群，提升各子項目的平均履約水平，提升客戶滿意度，避免出現(xiàn)一個項目干得好、一個項目干得差，導(dǎo)致客戶不滿意等現(xiàn)象。④項目群所處區(qū)域掌握的勞務(wù)、材料、設(shè)備等供應(yīng)商資源相對充足。
三、項目群組織機構(gòu)如何設(shè)置？
通過公開資料整理發(fā)現(xiàn)，建筑施工企業(yè)對項目群組織機構(gòu)設(shè)置亦有不同的理解。①中國水電十四局華南事業(yè)部在項目群內(nèi)依托“信息系統(tǒng)中臺”建立財務(wù)共享中心、人力資源共享中心、物資集采保障中心、項目群綜合管理中心，各所轄項目部不再重復(fù)設(shè)立財務(wù)管理部、物資管理部、人力資源管理部，結(jié)合項目部實際情況設(shè)置一名專職崗位人員或相關(guān)職責(zé)合并至其他崗位，對接各業(yè)務(wù)共享中心，形成集獨立作業(yè)和協(xié)同管理一體化的整合優(yōu)勢，有效促進(jìn)各類資源共享與資源余缺調(diào)配，使項目部集中精力抓好項目履約管理。②中鐵十二局建安公司認(rèn)為項目群總部設(shè)置項目經(jīng)理、項目書記、“三總師”、項目安全總監(jiān)，同時設(shè)立“五科一室”，項目群總部對分項目統(tǒng)一施工策劃、統(tǒng)一合同及分包管理、統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一設(shè)備物資采購調(diào)配，項目群費用支出由項目經(jīng)理一支筆審批，實現(xiàn)了項目群內(nèi)部業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的固化與統(tǒng)一；項目群總部協(xié)調(diào)管理多個分項目。分項目部只配置現(xiàn)場經(jīng)理、技術(shù)員、調(diào)度等一線主要施工生產(chǎn)管理人員，其他由“項目群”統(tǒng)籌管控，項目群總部人員一專多能，精干高效。③中建三局二公司認(rèn)為項目群不增設(shè)管理層級，設(shè)群項目經(jīng)理1名，各子項目可設(shè)執(zhí)行經(jīng)理1名，原則上兼職為主，不延長管理級次，將各子項目獨立的部分部門、崗位進(jìn)行整合，鼓勵人員跨項目兼職或項目內(nèi)部兼職。④中建三局總承包公司認(rèn)為必設(shè)共享崗位包括項目群經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、商務(wù)總監(jiān)、HSE總監(jiān)、設(shè)備工程師、物資管理工程師、測量工程師、綜合信息管理員等；選設(shè)共享崗位包括行政總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)等。
筆者認(rèn)為項目群總部的定位是公司支持服務(wù)、價值創(chuàng)造職能在基層的延伸，為各子項目減負(fù)、賦能、增效，減負(fù)即將與履約創(chuàng)效相關(guān)度低的工作集中在項目群總部，如人力資源、財務(wù)管理、法律合規(guī)、黨政工團、資料管理等職能管理工作、向公司報送數(shù)據(jù)資料等企業(yè)管控類工作等，降低各子項目非生產(chǎn)類工作量；賦能即培育年輕的后備項目班子，每周對各子項目巡視一遍，協(xié)調(diào)解決各子項目施工生產(chǎn)問題與施工技術(shù)難題，協(xié)調(diào)解決各子項目與建設(shè)單位的爭議問題；增效即探索生產(chǎn)資源區(qū)域集采，簽訂區(qū)域年度框架合作協(xié)議，統(tǒng)籌調(diào)配區(qū)域戰(zhàn)略合作資源，保證各子項目施工生產(chǎn)順利推進(jìn)，在保證各子項目履約的前提下，合理調(diào)動各子項目的人力資源與生產(chǎn)資源，推進(jìn)部分崗位的集中管理，保證各子項目成本最優(yōu)。項目群中的子項目專注履約創(chuàng)效，確保優(yōu)質(zhì)履約、精益創(chuàng)效。
筆者建議公司副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)不同區(qū)域的多個項目群、多個項目的整體生產(chǎn)履約協(xié)調(diào)；項目群總部設(shè)置項目群總監(jiān)、項目群書記、商務(wù)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，下設(shè)項目群辦公室等部室，設(shè)置采購工程師、財務(wù)管理員、人力管理員、綜合管理員、資料管理員、信息管理員等崗位，項目群總部的各崗位薪酬相比單項目同崗位上浮20%，為單項目領(lǐng)導(dǎo)班子提供晉升通道，為公司培育職能管理負(fù)責(zé)人。各子項目不再設(shè)置項目書記，子項目執(zhí)行經(jīng)理兼任生產(chǎn)經(jīng)理，不再設(shè)置綜合部與辦公室等部室或相關(guān)崗位，對子項目各崗位的編制進(jìn)行適當(dāng)?shù)目s減，子項目的技術(shù)、質(zhì)量、安全崗位負(fù)責(zé)及時整理現(xiàn)場資料提交給項目群辦公室資源管理員，子項目內(nèi)部崗位兼職兼崗由子項目班子成員自主決策，與財務(wù)資金進(jìn)出、生產(chǎn)資源招采、人力資源調(diào)整無關(guān)的非關(guān)鍵事宜由子項目班子成員自主決策，重點關(guān)鍵事項由項目群班子決策。
四、項目群運行機制如何優(yōu)化？
通過公開資料整理發(fā)現(xiàn)，建筑施工企業(yè)對項目群運行機制亦有不同的理解。①中國水電十四局華南事業(yè)部突出放管賦能，充分授權(quán)放權(quán)，激發(fā)經(jīng)營活力，加強信息化建設(shè)，推動信息管理工作貫穿各項目部全周期、全流程，夯實項目群管理基礎(chǔ)，推動項目部標(biāo)準(zhǔn)化管理、精細(xì)化管理，打造組織共享平臺，推動項目群共享共治，追求效益最大化，構(gòu)建科學(xué)激勵與約束體系，推動項目群完成戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)，構(gòu)建項目群“大黨建”機制，有效整合黨建資源和力量。②中鐵十二局建安公司明確公司對項目群內(nèi)各單項工程單獨考核、單獨核算，每半年對項目群組織一次綜合考核，由項目群總部對主要管理人員考核兌現(xiàn)，分配方案報公司備案，項目考核權(quán)在公司，分配權(quán)在項目群；強化公司對項目群的服務(wù)，建立“能者上、庸者下”的用人機制，保證項目群的資金需求，開展項目專家治理，組織大宗材料集中采購，大型機械設(shè)備集中調(diào)配。③中建三局二公司明確項目群實行資源集中管理，各子項目考核評價體系不變，對兼職人員同時接受不同子項目考核，明確崗位兼職的薪酬福利。
筆者認(rèn)為項目群管理配套的運行機制有以下幾點：
①優(yōu)化項目群考核體系，公司對各子項目傳統(tǒng)考核指標(biāo)占80%、項目群總部對各子項目考核指標(biāo)占比20%（由公司和項目群總部共同擬定），賦予項目群總部一定的考核權(quán)限；對項目群總部的考核包括各子項目傳統(tǒng)考核指標(biāo)完成率占80%、公司對項目群總部管理工作綜合評價占20%，確保各子項目利潤指標(biāo)能夠完成；項目群總部適度繳納風(fēng)險抵押金、適度參與各子項目超額利潤分配、適度承擔(dān)項目虧損處罰措施，項目群總部與各子項目按貢獻(xiàn)大小共同擬定獎金分配方案，報公司審批后發(fā)放。
②完善項目群補貼政策，項目群總部員工原則上是經(jīng)驗豐富的項目員工，項目群總部的各崗位薪酬相比子項目同崗位上浮20%，對子項目兼職兼崗的員工給予適當(dāng)補貼，項目群總部的相關(guān)崗位員工優(yōu)先提拔晉升。
③優(yōu)化項目群授權(quán)機制，項目群總部征詢子項目負(fù)責(zé)人同意的前提下，可直接統(tǒng)籌調(diào)配項目群內(nèi)部生產(chǎn)資源與人力資源，報公司備案即可；公司組建子項目班子時，需充分征詢項目群總監(jiān)的意見；公司應(yīng)對項目群總部授予一定的權(quán)限（如勞務(wù)/設(shè)備/材料招采事項50萬元及以下、資金支出事項10萬元及以下等）。
五、結(jié)語
建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要搞清楚目前企業(yè)項目管理的問題是什么、是否有必要推行項目群管理、推行項目群管理的目的是什么，結(jié)合企業(yè)項目管理問題與項目群管理目標(biāo)，明確項目群的組建原則、項目群的組織機構(gòu)與配套的運行機制，不照搬標(biāo)桿企業(yè)做法，不貪大求全，確保項目群管理能落到實處、取得實效，避免出現(xiàn)項目群與子項目利益糾纏不清等現(xiàn)象。
參考文獻(xiàn)：
1.張春洪等.施工企業(yè)“一帶多”區(qū)域項目群管理模式.國企管理.2021(8):50-75.
2.蔡英康等.中鐵十二局建安公司對項目群管理的探索與應(yīng)用.施工企業(yè)管理.2020.4.24
