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作者：胡海明
一、前言
從行業(yè)政策來看，工程總承包適用于技術(shù)方案成熟的項目，但聯(lián)合體牽頭單位有所差別。2006年10月，原鐵道部頒布《鐵路建設(shè)項目工程總承包管理辦法》，明確適用于采用成熟技術(shù)的鐵路大中型建設(shè)項目，工程總承包單位為聯(lián)合體的，原則上以施工單位為牽頭人。2015年6月，交通運輸部發(fā)布《公路工程設(shè)計施工總承包管理辦法》，明確國家鼓勵具備條件的公路工程實行總承包，勘察設(shè)計和施工單位以聯(lián)合體投標的，應(yīng)當根據(jù)項目的特點和復(fù)雜程度，合理確定牽頭單位。2019年12月，住建部與發(fā)改委聯(lián)合發(fā)布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》，明確建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式，設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體的，應(yīng)當根據(jù)項目的特點和復(fù)雜程度，合理確定牽頭單位。2020年9月，四川省水利廳印發(fā)《深化水利工程建設(shè)改革，穩(wěn)步推行水利建設(shè)項目工程總承包指導(dǎo)意見（試行）》，明確適用于政府投資水利建設(shè)項目的工程總承包活動，鼓勵中小型水利建設(shè)項目采取集中建設(shè)、分類打捆的方式實行工程總承包，鼓勵勘察設(shè)計單位作為牽頭單位。
從省市政策來看，在技術(shù)方案成熟的前提下，政府投資與國有資金投資項目優(yōu)先采用工程總承包方式，裝配式建筑原則上采用工程總承包方式，部分省市明確具體的項目范圍。廣東省、江蘇省等提出各地要明確每年不少于20%的國有資金投資項目實行工程總承包；河北省提出各地應(yīng)當積極倡導(dǎo)條件成熟的保障性住房、學(xué)校、醫(yī)院等房屋建筑項目和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目選擇推行工程總承包模式；四川省提出搶險救災(zāi)項目應(yīng)當優(yōu)先采用工程總承包方式；上海市鼓勵市、區(qū)（特定地區(qū)管委會）重大建設(shè)項目、重點產(chǎn)業(yè)類項目帶頭推行工程總承包模式，市、區(qū)（特定地區(qū)管委會）行業(yè)管理部門應(yīng)當積極倡導(dǎo)條件成熟的保障性住房、學(xué)校、醫(yī)院等房屋建筑項目和中、小型市政基礎(chǔ)設(shè)施、交通、園林綠化、水利項目選擇推行工程總承包模式。
從轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀來看，主要存在以下問題：一是傳統(tǒng)施工項目成本管控的理念未根本轉(zhuǎn)變，價值工程理念未有效應(yīng)用于EPC項目，傳統(tǒng)施工企業(yè)重視工程變更簽證，傳統(tǒng)設(shè)計院會控制工程變更簽證，但EPC項目一般是固定總價合同，設(shè)計變更很難實現(xiàn)。二是工程總承包人才資源明顯不足，施工企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬績效機制難以吸引高素質(zhì)設(shè)計人才，且EPC管理團隊的培養(yǎng)依然緩慢，各層級總部的設(shè)計管理人才、EPC項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、計劃經(jīng)理、報批報建工程師等關(guān)鍵人才明顯短缺。三是工程總承包綜合管理能力不足，即使施工企業(yè)獨自承接或作為聯(lián)合體牽頭單位承接EPC項目，但施工企業(yè)下屬設(shè)計院出圖能力不足、設(shè)計管理能力不夠，還是得把設(shè)計任務(wù)分包給戰(zhàn)略合作的設(shè)計院，設(shè)計與施工未真正融合。
從標桿企業(yè)來看，中建三局推進“全需求、全組織、全資源、全過程、全專業(yè)”五大集成與“設(shè)計+建造、品質(zhì)、招采、功能”四大融合，推行總承包管理能力“441”計劃，打造深化設(shè)計、采購管理、總承包管理、專業(yè)分包四大團隊，完善制度保證、資源保障、績效考核、客戶評價四大體系，建立全生命周期項目管理模式，實現(xiàn)客戶滿意。中建五局堅持EPC價值工程理念，推行“全組織協(xié)同、全方位策劃、全資源保障、全專業(yè)聯(lián)動、全過程融合”，推進工程總承包“651”行動實施綱要，打造市場營銷、總包管理、設(shè)計管理、建造管理、計劃管理、商務(wù)管理六個團隊，完善組織管理、資源保障、制度管控、風險管控、考核評價五個體系，構(gòu)建集成管理信息平臺，通過加強組織領(lǐng)導(dǎo)、理清部門職責、舉辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)、推進示范項目等措施推進“651”行動。北京建工實施工程總承包“154”行動，構(gòu)建工程總承包組織管控體系，提升一次經(jīng)營能力、設(shè)計能力、集中采購能力、專業(yè)分包能力、精益建造能力五項能力，完善人才隊伍、制度保障、績效考核、客戶評價四大體系，推進工程總承包管理能力提升。中建一局制定EPC工程總承包項目管理實施手冊，包括項目組織管理、項目報批報建管理、設(shè)計管理、商務(wù)管理、集成計劃管理等內(nèi)容，完善EPC管理體系。
從項目現(xiàn)狀來看，由建設(shè)單位或設(shè)計單位主導(dǎo)設(shè)計的EPC項目屬于假EPC項目，此類項目管理與傳統(tǒng)施工總承包項目管理差異不大，本文主要考慮由施工企業(yè)主導(dǎo)設(shè)計的真EPC項目的管理轉(zhuǎn)型，主要從組織體系建設(shè)、核心能力建設(shè)與項目實施管理三個方面說明建筑施工企業(yè)如何向工程總承包轉(zhuǎn)型。
二、工程總承包組織體系建設(shè)
優(yōu)化公司總部組織機構(gòu)。公司總部定位為資源中心、人才中心、制度中心與服務(wù)中心，單獨設(shè)立設(shè)計管理部/EPC管理中心，公司副總兼任設(shè)計管理部/EPC管理中心負責人，通過內(nèi)部提拔、外部引進等方式組建設(shè)計管理與EPC管理人才團隊，建立設(shè)計資源庫與EPC人才資源庫，完善企業(yè)內(nèi)部交易機制，推進各二級單位合作設(shè)計資源、EPC關(guān)鍵人才資源的集中管理配置，對設(shè)計資源進行分級管理，培育戰(zhàn)略合作設(shè)計資源。公司設(shè)計管理部/EPC管理中心組織各部門、各單位，完善EPC項目管理體系，制定EPC項目管理手冊，對重點EPC項目進行監(jiān)督檢查，幫扶、指導(dǎo)、解決各單位EPC項目實施難題，組織EPC項目管理學(xué)習(xí)交流活動，與人資部門共同擬定EPC人才隊伍建設(shè)方案，明確EPC人才培養(yǎng)目標并落實到各單位績效考核中，推進EPC管理團隊建設(shè)，推進各單位向工程總承包轉(zhuǎn)型。
優(yōu)化各單位組織機構(gòu)。一是做實下屬設(shè)計院，對設(shè)計院的管控模式向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變，推進設(shè)計資質(zhì)升級，突破傳統(tǒng)施工企業(yè)薪酬績效體系，建立設(shè)計院獨有的薪酬績效管理機制，從成熟的設(shè)計院引進設(shè)計帶頭人與成建制設(shè)計團隊，建立設(shè)計人才專項培養(yǎng)機制，推進設(shè)計管理團隊建設(shè)，強化設(shè)計出圖能力與設(shè)計管理能力建設(shè)，定位為設(shè)計管理人才的培養(yǎng)基地，為各單位與項目部培養(yǎng)、輸送設(shè)計管理人才，與各單位共同承攬工程總承包業(yè)務(wù)。二是探索收并購、控股或混改地方成熟的規(guī)劃設(shè)計院，快速提升規(guī)劃設(shè)計能力，獲取地方經(jīng)營資源，從規(guī)劃源頭上策劃項目，帶動各單位共同承接工程總承包業(yè)務(wù)。三是單獨設(shè)立專業(yè)的工程總承包公司，通過內(nèi)部提拔、外部引進等方式打造精干高效總部，定位為工程總承包業(yè)務(wù)承攬的主力軍與引領(lǐng)者、工程總承包綜合能力建設(shè)與團隊建設(shè)的引領(lǐng)者、工程總承包管理與技術(shù)創(chuàng)新的先行者，向各二級單位輸出管理、技術(shù)、人才等，各單位均可承接工程總承包業(yè)務(wù)。四是各單位定位為設(shè)計管理中心、概算中心、報批報建中心和計劃管理中心，單獨設(shè)立設(shè)計管理部/EPC管理中心，本單位副總兼任設(shè)計管理部/EPC管理中心負責人，通過內(nèi)部提拔、外部引進等方式組建高素質(zhì)、復(fù)合型人才團隊，推進本單位EPC項目管理團隊與核心能力建設(shè)，統(tǒng)籌調(diào)配本單位EPC管理人才，確保本單位EPC項目平穩(wěn)有序推進。
優(yōu)化項目組織機構(gòu)。項目部定位為建造中心、創(chuàng)效中心、創(chuàng)譽中心與客戶中心。在傳統(tǒng)施工總承包項目組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，增設(shè)設(shè)計經(jīng)理、設(shè)計管理部（內(nèi)設(shè)設(shè)計工程師），推進設(shè)計出圖、深化設(shè)計、設(shè)計優(yōu)化與設(shè)計管理等工作；增設(shè)計劃經(jīng)理、計劃管理部（內(nèi)設(shè)計劃管理工程師、報批報建工程師），推進工程總承包工作計劃管理與前期報批報建等工作；設(shè)計經(jīng)理與計劃經(jīng)理納入項目領(lǐng)導(dǎo)班子。
加強關(guān)鍵人才隊伍建設(shè)。加強EPC人才引進與培養(yǎng)，建立EPC項目經(jīng)理、設(shè)計管理、計劃管理、報批報建等關(guān)鍵崗位勝任力素質(zhì)模型，作為關(guān)鍵崗位員工招聘、競聘與晉升的重要依據(jù)，通過校園招聘、校企聯(lián)合培養(yǎng)、定向培養(yǎng)、訂單式培養(yǎng)等方式引進建筑設(shè)計、工程管理類專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生，作為后備人才培養(yǎng)；通過社會招聘、內(nèi)部競聘上崗、各方高層推薦、獵頭挖人等方式引進成熟人才，作為核心人才培養(yǎng)。建立設(shè)計管理、計劃管理、報批報建等關(guān)鍵崗位職業(yè)發(fā)展通道與專項培養(yǎng)方案，推進關(guān)鍵崗位的輪崗交流與掛職鍛煉，推進總承包項目經(jīng)理向EPC項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型、技術(shù)工程師向計劃工程師轉(zhuǎn)型，定期召開EPC項目經(jīng)驗交流會，將EPC關(guān)鍵人才培養(yǎng)指標納入各相關(guān)部門、各單位的績效考核中，推進關(guān)鍵人才隊伍建設(shè)。
三、工程總承包核心能力建設(shè)
提升經(jīng)營能力。一是對市場上運行的“EPC+”商業(yè)模式（PPP+EPC、投資人+EPC、F+EPC、EPC+O等）的特點與風險進行充分研判，創(chuàng)新“EPC+”商業(yè)模式，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的金融、規(guī)劃、設(shè)計、運營等優(yōu)質(zhì)資源，提前與客戶進行對接，在傳統(tǒng)EPC建造服務(wù)的基礎(chǔ)上，以客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供規(guī)劃、投資、運營、維護等增值服務(wù)，解決客戶的“痛點”，維護重點客戶關(guān)系，全面拓展EPC項目。二是做強公司設(shè)計院，提升設(shè)計院的規(guī)劃設(shè)計與方案設(shè)計能力，從規(guī)劃源頭上策劃項目，從設(shè)計前端介入項目，建立設(shè)計院與各單位的聯(lián)合經(jīng)營、利益分配機制，推進設(shè)計院與各單位聯(lián)合拓展EPC項目。三是對公司已合作的設(shè)計機構(gòu)進行分級管理，建立設(shè)計機構(gòu)資源庫，與優(yōu)秀的設(shè)計機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，聯(lián)合開展EPC研究，聯(lián)合培養(yǎng)EPC管理人才，聯(lián)合提升EPC管理能力，培育成公司級戰(zhàn)略合作伙伴，完善聯(lián)合體經(jīng)營機制，各單位與其組建聯(lián)合體拓展EPC項目。四是獨自投標時，強化現(xiàn)場踏勘與招標文件評審，重點關(guān)注變更調(diào)價條款，明確項目風險與應(yīng)對措施，市場部門增設(shè)EPC項目技術(shù)標、商務(wù)標負責人，設(shè)計管理部/EPC管理中心、擬定EPC項目團隊參與EPC項目投標報價，市場部門組織優(yōu)秀EPC管理人員編制投標文件；聯(lián)合體投標時，完善利益分配與管理協(xié)調(diào)機制，市場部門、設(shè)計管理部/EPC管理中心相關(guān)人員與設(shè)計機構(gòu)相關(guān)人員組成聯(lián)合投標小組，共同商討投標報價，共同編制投標文件，實現(xiàn)設(shè)計施工一體化。
提升設(shè)計能力。一是引進外部專業(yè)機構(gòu)，對公司各層級的設(shè)計人員進行全方位集中培訓(xùn)與專項培訓(xùn)，強化合作設(shè)計機構(gòu)的評估，建立戰(zhàn)略合作設(shè)計機構(gòu)庫，與戰(zhàn)略合作的設(shè)計機構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)設(shè)計人員，將獨自承接的EPC項目交由設(shè)計院進行施工圖設(shè)計，設(shè)計院可自主設(shè)計或分包部分設(shè)計任務(wù)，提升設(shè)計院施工圖設(shè)計與設(shè)計管理能力，通過EPC項目實踐與經(jīng)驗交流培養(yǎng)設(shè)計人員，提升設(shè)計管理、深化設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計等能力；探索成建制引進成熟的設(shè)計管理團隊，參控股成熟的設(shè)計機構(gòu)，快速提升施工圖設(shè)計與設(shè)計管理能力。二是運用價值工程的理念，以設(shè)計為主導(dǎo)，推行限額設(shè)計，做好限額管理，建立限額設(shè)計指標庫，在保證功能品質(zhì)與控制投資概算的前提下，控制施工圖設(shè)計，優(yōu)化材料設(shè)備選型，優(yōu)化施工工藝做法，控制設(shè)計變更，推進典型設(shè)計優(yōu)化方案、案例的交流共享，推進BIM設(shè)計覆蓋方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、深化設(shè)計全過程，實現(xiàn)方案設(shè)計、施工圖設(shè)計與深化設(shè)計的協(xié)同管理，確保總成本最優(yōu)。
提升計劃能力。一是建立工程總承包計劃管理體系，工程總承包一級計劃包括報批報建、設(shè)計、采購、施工的里程碑節(jié)點計劃；依據(jù)工程總承包一級計劃，對報批報建與設(shè)計進行工作任務(wù)分解，明確報批報建與設(shè)計的事項清單、工作要點與流程清單，編制詳細的報批報建工作計劃、設(shè)計工作計劃、采購工作計劃、施工進度計劃等二級計劃。二是加強工程總承包一級計劃管控，計劃部門組織相關(guān)部門制定一級計劃，設(shè)計部門、采購部門、工程部門組織制定并管理設(shè)計、采購、施工二級計劃，計劃部門加強與設(shè)計部門、采購部門、工程部門的交流溝通，強化對工程總承包一級計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，將一級計劃執(zhí)行情況納入績效考核中，有序推進報批報建、設(shè)計、采購、施工工作，分部工程施工圖設(shè)計確認后即可推進分部工程施工，實現(xiàn)“邊設(shè)計、邊采購、邊施工”的目標，避免出現(xiàn)“等圖紙、等材料、等設(shè)備、等工人”等問題，推進均衡化施工。
提升合約能力。一是制定科學(xué)合理的聯(lián)合體合作協(xié)議，明確聯(lián)合體參與各方的權(quán)利、責任與義務(wù)，明確聯(lián)合體參與各方的工作范圍與節(jié)點目標，明確聯(lián)合體參與各方的利益分配機制，通過聯(lián)合體合作協(xié)議約束參與各方的行為，確保聯(lián)合體投標EPC項目有序推進。二是制定切實可行的合約規(guī)劃，明確設(shè)計分包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等合約劃分、界面劃分方式、招標方式、定標方式、合同模式、付款方式等內(nèi)容，制定各類型分包合同范本，建立各類型分包合同臺賬，依據(jù)工程總承包計劃，制定配套的招標采購計劃，高質(zhì)量完成分包招采工作，將計劃節(jié)點目標納入到分包合同，明確配套的獎懲措施，確保實現(xiàn)節(jié)點目標；對各類型分包合同的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，將合同執(zhí)行情況納入各類型分包評級，給予不同級別分包差異化的合作策略，確保分包優(yōu)質(zhì)履約。
四、工程總承包項目實施管理
完善EPC管理體系。一是推進工程總承包管理內(nèi)外部經(jīng)驗的總結(jié)分享，推進典型工程總承包項目案例的交流共享，公司設(shè)計管理部/EPC管理中心組織相關(guān)部門、相關(guān)單位的核心骨干，建立涵蓋組織管理、計劃管理、策劃管理、設(shè)計管理、采購管理、商務(wù)管理、建造管理、試運行管理、客戶管理等內(nèi)容的工程總承包管理體系，明確工程總承包各階段、各環(huán)節(jié)的管控重點，指導(dǎo)各單位有序?qū)嵤┕こ炭偝邪椖浚w系執(zhí)行情況進行審核評估，推進體系執(zhí)行落地。二是加強對工程總承包項目的監(jiān)督檢查，推進工程總承包竣工項目的后評價與客戶評價工作，明確工程總承包管理的典型問題，持續(xù)推進工程總承包項目管理的改進提升。
完善內(nèi)部合作機制。一是遵循“同等條件內(nèi)部優(yōu)先”的原則，設(shè)計院通過規(guī)劃或設(shè)計前端拓展的EPC項目，原則上優(yōu)先與內(nèi)部單位合作投標、或交由內(nèi)部單位進行施工；各單位獲取EPC項目信息，原則上優(yōu)先與內(nèi)部設(shè)計院聯(lián)合拓展EPC項目；各單位獨自承接的EPC項目，原則上優(yōu)先交由內(nèi)部設(shè)計院進行設(shè)計；各單位承接的EPC項目，專業(yè)工程原則上優(yōu)先分包給內(nèi)部單位。二是完善各單位內(nèi)部合作的產(chǎn)值、利潤、獎金等分配機制，完善內(nèi)部分包的結(jié)算付款機制，制定規(guī)范合理的內(nèi)部合作協(xié)議范本，建立長效化的內(nèi)部欠款追討機制，適度調(diào)增內(nèi)部合作的合同額、產(chǎn)值與利潤等指標，引導(dǎo)各單位強化內(nèi)部合作，避免內(nèi)部單位無序競爭，推進公司效益最大化。
推進設(shè)計與施工融合。一是運用價值工程的理念，加強EPC項目全生命周期策劃，涵蓋組織機構(gòu)策劃、管理工作策劃、限額設(shè)計策劃、采購策劃、商務(wù)策劃、施工策劃、資金策劃等內(nèi)容，對策劃執(zhí)行情況進行動態(tài)評估，推進策劃執(zhí)行落地，推進設(shè)計與施工融合。二是在方案設(shè)計與初步設(shè)計階段，設(shè)計管理部/EPC管理中心、EPC項目部均應(yīng)參與方案比選，對施工圖紙質(zhì)量進行審查，對材料設(shè)備選型、施工工藝做法進行審查，保證各專業(yè)施工的便捷性。三是在深化設(shè)計階段，統(tǒng)籌專業(yè)分包單位深度參與深化設(shè)計，設(shè)計管理部/EPC管理中心、EPC項目部對深化設(shè)計成果進行審查，設(shè)計機構(gòu)應(yīng)參與深化設(shè)計審查，確保設(shè)計一致性且能夠指導(dǎo)施工。四是在施工過程中，設(shè)計機構(gòu)派駐現(xiàn)場設(shè)計代表，與EPC項目部合署辦公，進行施工圖紙交底，解答施工圖紙問題，在保證功能品質(zhì)且控制投資概算的前提下，與施工機構(gòu)共同進行設(shè)計優(yōu)化，推進工程項目有效推進，降低工程項目實施成本。
五、結(jié)語
建筑施工企業(yè)向工程總承包轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，不可照搬標桿企業(yè)做法，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資源稟賦、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與EPC業(yè)務(wù)情況，在全面筑牢施工總承包業(yè)務(wù)與施工總承包管理能力的基礎(chǔ)上，分階段、分步驟的推進工程總承包組織體系建設(shè)、資源能力建設(shè)與實施機制建設(shè)，將以房建為主業(yè)的單位作為首選試點單位，不斷總結(jié)并完善工程總承包管理經(jīng)驗，推進工程總承包管理機制的持續(xù)改進提升，逐步推進各相關(guān)單位向工程總承包轉(zhuǎn)型。
