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作者：周園
施工項目組織，是為實現(xiàn)施工項目目標(biāo)而系統(tǒng)地將人們組織在一起。施工項目組織精益化是以精益思想為指導(dǎo)，通過精益組織管理，實現(xiàn)精益建造。
1．傳統(tǒng)施工項目組織存在的問題
傳統(tǒng)的施工項目組織存在較多問題，如：管理跨度較窄，層級過多，命令鏈不清晰，命令沖突和優(yōu)先級混亂，崗位職權(quán)交叉重疊，崗位職權(quán)與職責(zé)不對等，組織結(jié)構(gòu)僵化，不能隨著實際情況進行動態(tài)調(diào)整等等。
傳統(tǒng)的施工項目組織之所以存在較多問題，與過去建筑行業(yè)的野蠻式高速發(fā)展有較大關(guān)系。以往建筑行業(yè)存在較多的“三邊六拍”情況?！叭叀奔催呌媱?、邊實施、邊修改?！傲摹?，即拍腦袋、拍肩膀、拍胸口、拍桌子、拍屁股、拍大腿。項目管理不規(guī)范，缺乏計劃性，邊施工，邊整改，造成時間、人力的浪費，無法保證施工的連續(xù)性。過多的返工給建筑企業(yè)造成經(jīng)濟損失。無序的施工，混亂的管理，也造成了很多質(zhì)量問題和隱患。
一些傳統(tǒng)的粗放式的項目管理，項目目標(biāo)不清晰，隨意性較大，施工項目組織結(jié)構(gòu)不匹配，崗位權(quán)責(zé)和人員配置不合理，進度和質(zhì)量失控，豆腐渣工程層出不窮，企業(yè)的效益無法保證，施工項目處在較大的風(fēng)險之中。在施工過程中，施工項目組織的各環(huán)節(jié)不能很好地協(xié)同工作，管理團隊的能力得不到發(fā)揮，施工項目組織運行效率低下。
2．精益建造理論體系介紹
歐洲學(xué)者羅瑞·科斯凱拉（Lauris Koskela）在1993年首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。他對傳統(tǒng)生產(chǎn)理論進行分析研究后提出TFV理論，認(rèn)為人們對于生產(chǎn)過程的認(rèn)知有三種觀點：轉(zhuǎn)化（Transformation）觀點、流（Flow）觀點和價值生成（Value Generation）觀點。TFV理論是“轉(zhuǎn)化”（T）、“流”（F）、“價值生成”（V）這三種觀點的集成，生產(chǎn)過程中應(yīng)該對這三方面同時進行管理。他指出建造過程與一般生產(chǎn)過程具有共性，精益生產(chǎn)原則是可以應(yīng)用到建筑業(yè)的，建筑業(yè)生產(chǎn)活動可以借鑒制造業(yè)“精益生產(chǎn)”理論。
通過對精益建造理論的研究，中國精益建造技術(shù)中心（LCTC）提出了“精益建造管理體系結(jié)構(gòu)模型”，見圖1。
流入的要素：人力、資金、物資、設(shè)備、信息、技術(shù)、知識，經(jīng)過精益建造過程的轉(zhuǎn)化，流出的成果：具有質(zhì)量、功能、形象的建筑產(chǎn)品。
業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、承包商、分包方、材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)方等參建方信息共享、協(xié)同合作。全過程包含可研階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、運維階段。
外圈：精益質(zhì)量管理、精益安全管理、精益工期管理、精益成本管理、精益組織管理。
內(nèi)圈：以客戶拉動，實現(xiàn)增加價值、減少浪費、持續(xù)改善的目標(biāo)。
精益建造是通過精益設(shè)計、精益采購、精益施工、精益交付等方法將投入項目建設(shè)與運營全過程的人力、物料、資金、信息等資源流轉(zhuǎn)化為滿足客戶需求的具有特定質(zhì)量、功能和形象的建筑產(chǎn)品的過程。精益建造管理以“顧客拉動、增加價值、減少浪費、持續(xù)改善”為核心思想，以精益質(zhì)量、精益成本、精益工期、精益安全和精益組織等為重點管理內(nèi)容，以全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時采購、最后計劃者體系、目視管理、協(xié)同管理等一系列精益管理工具為主要抓手，在項目全壽命期內(nèi)將業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、材料供應(yīng)商、承包商、分包商等連成具有協(xié)同效應(yīng)的整體，共同建造出客戶滿意的建筑產(chǎn)品。
與“精益組織管理”對應(yīng)的管理工具有“扁平化組織”“標(biāo)準(zhǔn)化管理”“協(xié)同管理”“客戶需求管理”。
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圖1精益建造管理體系結(jié)構(gòu)模型
3．施工項目組織精益化
（1）扁平化組織及動態(tài)調(diào)整
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相對于扁平化組織結(jié)構(gòu)來說，主要缺點在于，管理層次過多，信息傳遞容易失真，對市場環(huán)境變化的反應(yīng)較慢，決策層與一線團隊的協(xié)同較差，系統(tǒng)內(nèi)部的溝通成本較高。扁平化組織結(jié)構(gòu)，是通過減少管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練、高效的組織結(jié)構(gòu)。
扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性。
扁平化組織結(jié)構(gòu)也存在缺點，如：由于管理幅度較寬，權(quán)力分散，不易實施嚴(yán)密控制，加重了對下屬組織及人員進行協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。對上層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越大，對上層領(lǐng)導(dǎo)的能力水平要求就越高。圖2是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)示例，圖3是扁平化組織結(jié)構(gòu)示例。扁平化組織結(jié)構(gòu)，管理者的管理跨度較大。管理跨度多大才合適？這要看管理者的經(jīng)驗和能力如何？能力越強，則能夠管理的員工就越多。也要看員工的培訓(xùn)情況和經(jīng)驗如何？員工的能力越強，則需要從管理者那里獲得的幫助就越少，進而管理者就能直接管理更多的員工。還要看組織內(nèi)規(guī)章制度內(nèi)容覆蓋范圍有多廣？如果員工能在組織的手冊中找到解決問題的方法，而不是詢問他們的直接上司，那么管理者就能直接管理更多的員工。管理跨度增大，會減少管理者數(shù)量，從而縮減成本。
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圖2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)示例?
圖3扁平化組織結(jié)構(gòu)示例
根據(jù)項目承包方式（施工總承包、專業(yè)施工分包、工程總承包、F+EPC、PPP）、項目規(guī)模、項目行業(yè)等的不同，項目部可分別采用“職能型”組織結(jié)構(gòu)（即設(shè)置必要的職能部室）或“崗位型”組織結(jié)構(gòu)（即項目經(jīng)理班子對接專業(yè)工程師）。組織扁平化，需要簡化、壓縮組織層級，建立適合項目自身的管理架構(gòu)，縮短匯報鏈條，減少信息失真，提升決策速度和管理效率。
施工項目部的扁平化組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)在項目資源配置中的地位，集中、有效管理各項資源，提升資源利用效率。集中建造管理和技術(shù)專家，為多項目提供有力支持，使有限的高級人才資源得到更好利用。精簡項目部班子職數(shù)。優(yōu)化作業(yè)分工，加強多崗位培訓(xùn)，推行一專多能，提高勞動生產(chǎn)率。依據(jù)項目管理體系建立項目層面的績效考核指標(biāo)體系，完善項目考核機制。
項目部的崗位設(shè)置需要結(jié)合流程管理，依據(jù)項目的規(guī)模進行設(shè)置：規(guī)模大，則分工相對較細(xì)，崗位設(shè)置可以多一些；規(guī)模小，則崗位設(shè)置可以少一些，部分工作量不飽滿的崗位需要兼職。
根據(jù)項目所處不同階段和不同進展情況，施工項目組織結(jié)構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)、人員配置等需要進行動態(tài)調(diào)整，這樣才能使施工項目組織動態(tài)適應(yīng)不斷變化中的項目狀況，避免資源配置的過度或不足。
案例：某施工總承包項目，房建工程，總建筑面積15萬平方米，包含6棟高層住宅、8棟小高層、4棟獨立商業(yè)及地下室。該項目分包包括專業(yè)分包和甲指分包，涉及分包較多，總包管理難度較大。工程要求精裝交樓，標(biāo)準(zhǔn)高，工序穿插要求高，合理的組織與協(xié)調(diào)是達到項目目標(biāo)的關(guān)鍵。項目以精細(xì)化管理為核心、以一體化穿插施工為主線、踐行策劃先行理念，探索應(yīng)用先進工藝工法，打造高端品質(zhì)工程，實現(xiàn)“創(chuàng)標(biāo)桿，提品質(zhì)、完美履約”。該項目管理團隊認(rèn)為，組織的搭建與各方資源的集成密不可分，直接決定著項目的成敗，如果參建各方的職責(zé)明確，考核激勵方式準(zhǔn)確，項目必定朝著一個順利的軌道前進。為合理利用分包管理資源，解決總包管理人員不足問題，實行總分包管理人員“一體化”運營策略，總包將所有分包納入其管理體系，實行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。分別設(shè)立總分包管理人員共同參與的“建筑管理小組”、“機電管理小組”、“結(jié)構(gòu)管理小組”三個小組，三個小組為專業(yè)小組，由建造部管理，項目部的建造總監(jiān)為建造部負(fù)責(zé)人。該項目的組織結(jié)構(gòu)見圖2，項目部崗位清單見表1。
該項目在不同階段進行組織的動態(tài)調(diào)整。項目初期階段：“弱化運行主體，強化職能部門”；項目中期階段：“強化運行主體、弱化職能部門”；項目收尾階段：“弱化運行主體、強化職能部門”。
該項目在同一階段隨著工程進展進行組織動態(tài)調(diào)整。項目中期階段性設(shè)立專項子項目經(jīng)理部/團隊，這些專項子項目部工作專一，要求小而精。隨著工程進展需要設(shè)立、隨著專項內(nèi)容的結(jié)束而撤銷。項目中期子項目經(jīng)理部/團隊與職能部門之間的組織協(xié)調(diào)：盡管項目中期項目組織機構(gòu)處于“強化運行主體、弱化職能部門”狀態(tài)，但是矩陣式組織結(jié)構(gòu)“縱向定規(guī)，橫向執(zhí)行”的基本原則沒有改變，職能部門對子項目經(jīng)理部/團隊的監(jiān)管作用沒有改變。
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圖4某精益建造項目組織結(jié)構(gòu)（矩陣式管理）
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表1某精益建造項目項目部崗位清單
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（2）標(biāo)準(zhǔn)化管理
標(biāo)準(zhǔn)化管理：建設(shè)工程大多是重復(fù)的建設(shè)活動，通過制定標(biāo)準(zhǔn)化的建造方法和流程，規(guī)范建筑生產(chǎn)步驟、提高操作人員業(yè)務(wù)水平。
建筑業(yè)區(qū)別于制造業(yè)之處在于標(biāo)準(zhǔn)化程度的不同，為了在建筑業(yè)中應(yīng)用起源于制造業(yè)的精益技術(shù)，就要突破標(biāo)準(zhǔn)化的障礙。建筑企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化施工流程和管理模式，全面推行標(biāo)準(zhǔn)化施工管理。
要做到施工項目組織精益化，應(yīng)盡可能地使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，就是在作業(yè)系統(tǒng)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動作分解為單元，在此基礎(chǔ)上對作業(yè)過程進行改善。通過ECRS的分析，即取消、合并、重排、簡化，從而形成優(yōu)化后的作業(yè)程序，逐步達到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的作業(yè)效果。工作程序的接口需要體現(xiàn)在工作表單中，通過規(guī)范化的表單應(yīng)用來實現(xiàn)工作的連續(xù)性，避免遺漏，同時能通過事后檢查反饋檢驗工作效果，實現(xiàn)工作程序的完善、更新。
確保流程制度、統(tǒng)計口徑的統(tǒng)一，提高業(yè)務(wù)運營的可透視性、可比較性、可分析性。項目管控職責(zé)界面的劃分，要充分考慮工程企業(yè)總的業(yè)務(wù)特性、能力成熟度及組織整合程度等因素。
構(gòu)建與業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)相匹配的責(zé)權(quán)體系，上下層級之間授權(quán)合理、職責(zé)清晰。通過管控能力的橫向銜接與縱向貫通，提升管控效率。
通過對工程項目權(quán)責(zé)優(yōu)化，規(guī)范工程企業(yè)總部和項目部之間的管理行為。充分調(diào)動和發(fā)揮各級組織的積極性、主動性和能動性，做到責(zé)任、權(quán)利和利益對等，理順各部門、各單位在工程項目上的組織管理職能。重點在于“精兵簡政”，即以精益管理理念為指引，優(yōu)化權(quán)責(zé)在各具體業(yè)務(wù)流程中的安排，將不適合集中行使的決策權(quán)合理、適度下放，賦予一線管理者更多的“戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)”。
（3）協(xié)同管理
協(xié)同管理：建筑工程項目參與方眾多，參與各方在整個建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程中承擔(dān)的任務(wù)各不一樣，不可避免的從自身利益考慮和分析問題，各方利益的博弈會降低工程建設(shè)的效率。通過建立參與各方的協(xié)同與利益共享機制，有效實施精益建造。
項目參與方包括：業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、材料供應(yīng)商、承包商、分包商、勘察單位、監(jiān)理單位、檢測單位、物業(yè)管理單位、建筑行業(yè)行政主管部門等。
在精益建造過程中，項目實施需要對參建方進行協(xié)同管理，以保障項目價值增值的順利實現(xiàn)。由于工程項目的參與方眾多，工序繁雜，對于講究項目價值最大化的精益建造來說，首要任務(wù)就是梳理項目結(jié)構(gòu)體系，做好工程項目實施的協(xié)同組織。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，給項目協(xié)同管理創(chuàng)新提供了技術(shù)支持。住建部《建筑業(yè)10項新技術(shù)（2017版）》中，基于互聯(lián)網(wǎng)的項目多方協(xié)同管理技術(shù)首次躋身于九大信息化技術(shù)之一，并列于當(dāng)前正熱的BIM技術(shù)。明確提出多方協(xié)同管理的應(yīng)用點主要包含5項：工作任務(wù)協(xié)同管理、質(zhì)量和安全協(xié)同管理、圖檔協(xié)同管理、項目成果物的在線移交和驗收管理、在線溝通服務(wù)。重點在于解決工程項目圖檔版本管理混亂，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，以期為項目參建各方提供一個信息共享平臺，提高協(xié)同建設(shè)的效率。采用云模式及分布式架構(gòu)部署協(xié)同管理平臺，支持基于互聯(lián)網(wǎng)的移動應(yīng)用，實現(xiàn)項目文檔快速上傳和下載。具備即時通訊功能，統(tǒng)一身份認(rèn)證與訪問控制體系，實現(xiàn)多組織、多用戶的統(tǒng)一管理和權(quán)限控制，提供海量文檔加密存儲和管理能力。實現(xiàn)工程項目多參與方的跨組織、跨地域、跨專業(yè)的協(xié)同管理。
（4）客戶需求管理
精益思想的核心是提高客戶價值，因而客戶需求管理應(yīng)貫穿建筑產(chǎn)品精益建造的全過程。以客戶為中心，最大限度滿足顧客需求、實現(xiàn)顧客價值。
精益建造首先要明確客戶所需價值，準(zhǔn)確了解客戶需求。在建造前期加強與客戶的溝通聯(lián)系，分析客戶需求，確定建筑產(chǎn)品的定位與方向。其次，要基于客戶價值建立價值流，確定生產(chǎn)有效價值增益的工作，減少不產(chǎn)生價值的工作。第三，要明確工作流程，確保工作延續(xù)性，減少中斷和延誤。第四是實施拉式調(diào)度，利用末位計劃系統(tǒng)進行項目調(diào)度，提升進度計劃的可靠性及執(zhí)行的高效性。第五是持續(xù)改善提升，基于PDCA循環(huán)，學(xué)習(xí)并吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，持續(xù)提升改善。最終實現(xiàn)客戶價值最大化。
案例：某精益建造項目以客戶需求為龍頭，帶動其他管理工作。如圖5以客戶需求為龍頭的某精益建造項目實施路徑。
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圖5以客戶需求為龍頭的某精益建造項目實施路徑
①制定交付標(biāo)準(zhǔn)（房間手冊）：此過程和業(yè)主及其他合作方溝通，明確需求，制定標(biāo)準(zhǔn)。
②反推專業(yè)、工序：明確達到標(biāo)準(zhǔn)需完成的工作內(nèi)容及先后關(guān)系。
③制定工序穿插模型：分部位通過均衡的資源投入實現(xiàn)工序的無縫銜接。
④明確招采及資源：做好資源支撐工作。
施工項目組織精益化，需要完善與之配套的現(xiàn)場管理制度（成品保護制度、工序交接制度、質(zhì)量安全獎罰制度等）及總包管理機制（會議機制、現(xiàn)場聯(lián)合檢查機制等），在各參建方的配合下，最終才能取得好的效果。
