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作者：盧小濤

區(qū)域化、專業(yè)化是建筑企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張常見的兩種方式，兩者既有不同又有聯(lián)系，選擇何種方式擴(kuò)張規(guī)模成為眾多建筑企業(yè)面臨的重大課題。本文將通過對兩種模式的比較，以期找到可遵循的規(guī)律或可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

區(qū)域化公司是指按現(xiàn)代企業(yè)管理要求，在保證整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提下，將集團(tuán)公司在建筑市場的運(yùn)作劃分為區(qū)域公司，區(qū)域公司作為經(jīng)營主體；核心思想是“模擬法人”，即公司對非法人性質(zhì)的區(qū)域公司按照獨(dú)立法人公司的定位進(jìn)行授權(quán)管理，在核心制度與業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上賦予其生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。區(qū)域化的基本原則是下放生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，控制人事權(quán)，強(qiáng)化審計(jì)、財務(wù)、監(jiān)督權(quán)。其往往具有如下特點(diǎn)：1）在戰(zhàn)略控制型原則基礎(chǔ)上，兼有制度控制型、核心人員控制型、核心資源控制型等特點(diǎn)。2）科學(xué)完整的責(zé)任目標(biāo)或績效體系是該模式成功運(yùn)行的重要工具。

專業(yè)化是以特定的產(chǎn)品或細(xì)分行業(yè)作為企業(yè)成長發(fā)展的戰(zhàn)略，其目標(biāo)不僅是從事某個行業(yè)或某種專業(yè)業(yè)務(wù)，而是力求成為該產(chǎn)品或?qū)I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。其特點(diǎn)如下：把在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位作為目標(biāo)；確立核心業(yè)務(wù)，縮小業(yè)務(wù)范圍；給客戶提供專業(yè)指導(dǎo)，全過程服務(wù)；技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力強(qiáng)；在質(zhì)量服務(wù)上有差別，有競爭優(yōu)勢；走向國際市場，參與全球分工或取得資源配置；有高素質(zhì)的技術(shù)專業(yè)人員和管理人員。

從定位來看，區(qū)域公司全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)，并實(shí)施有效的過程控制和績效評估；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營，包括區(qū)域中心市場的業(yè)務(wù)信息收集、標(biāo)書制作、合同談判與簽訂，以及所屬分公司的標(biāo)書制作，合同談判與簽訂；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工程與生產(chǎn)管理，包括區(qū)域中心市場的工程與生產(chǎn)管理，以及對所屬分公司定期檢查、指導(dǎo)；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的人事安排，但區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營班子成員和分公司經(jīng)理的任免以及財務(wù)管理人員委派由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理；擬訂區(qū)域內(nèi)的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，報集團(tuán)公司企業(yè)管理部和人力資源部審核后實(shí)施；財務(wù)實(shí)行區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一管理，對所屬分公司財務(wù)核算和財務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督和控制；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各種信息收集、整理、分析、上報，為區(qū)域公司經(jīng)營和集團(tuán)公司決策提供服務(wù)。

區(qū)域化公司運(yùn)營模式一般具備以下四個比較優(yōu)勢：單一法人優(yōu)勢——在區(qū)域化公司擴(kuò)張模式中，各區(qū)域公司對外經(jīng)營及規(guī)模統(tǒng)計(jì)往往全部統(tǒng)一在集團(tuán)一個法人主體上，較其它多個二級法人公司運(yùn)營的建筑企業(yè)在單一法人規(guī)模上具有明顯的比較優(yōu)勢。統(tǒng)一品牌優(yōu)勢——在區(qū)域化公司運(yùn)營模式下，各地任何一個項(xiàng)目對外只有一個品牌形象，統(tǒng)一的標(biāo)識及LOGO，使得品牌得以有效傳播，品牌與目標(biāo)市場的有效對接，為品牌及產(chǎn)品進(jìn)入市場及拓展市場打下了良好的基礎(chǔ)。市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢——區(qū)域化公司運(yùn)營使得集團(tuán)市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大大增加；市場覆蓋面的增加為建筑企業(yè)市場擴(kuò)展提供了得天獨(dú)厚的有利條件。核心人才優(yōu)勢——通過區(qū)域化運(yùn)營模式的運(yùn)行，企業(yè)營業(yè)規(guī)模得以迅速增長，為項(xiàng)目經(jīng)理及企業(yè)管理人才的培養(yǎng)提供了前提條件，進(jìn)而為集團(tuán)的發(fā)展積累了核心人才優(yōu)勢。

1）梯級市場開拓及二級分公司管理問題。各區(qū)域公司均有各自的核心市場、中心市場或后備市場，但由于受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等客觀因素影響，各區(qū)域公司之間在市場開拓深度和力度上容易存在較大區(qū)別，從而造成各區(qū)域公司在市場開拓方面的沖突；受產(chǎn)業(yè)價值鏈規(guī)律影響，區(qū)域公司對下屬分公司的管理效率往往不盡人意，過分集權(quán)或過度授權(quán)成為該模式的通病。

2）單一法人經(jīng)營下的管理風(fēng)險問題。有組織的軍隊(duì)不是好軍隊(duì)，有組織能戰(zhàn)斗的軍隊(duì)才是好軍隊(duì)；在單一法人的區(qū)域化運(yùn)營模式下，市場準(zhǔn)入規(guī)則及政府新規(guī)定為該模式的運(yùn)營制造了新的管理風(fēng)險，如各地市場辦公場地租賃、機(jī)構(gòu)的設(shè)立、異地市場人員證書管理、行政公章使用管理、管理人員到位及法人代表投標(biāo)出場等均存在新的風(fēng)險，管理成本日趨增加。

3）區(qū)域代理人問題。區(qū)域公司代理人問題容易伴隨著各區(qū)域公司規(guī)模的擴(kuò)大及總利潤的逐年增加而顯現(xiàn)。

市場需求層次的多樣性和需求地域廣泛性使單一的企業(yè)難以覆蓋所有的市場需求；單一企業(yè)的資金實(shí)力、技術(shù)水平和管理水平不足以支撐覆蓋全部市場需求的企業(yè)體系；隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，社會分工日益專業(yè)化，建筑業(yè)生產(chǎn)技術(shù)愈來愈精細(xì)，各種特殊專業(yè)不斷分化，專業(yè)門類日趨齊全，涉及領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，專業(yè)范圍不斷延伸；建筑產(chǎn)品的固定性和生產(chǎn)多樣性等特點(diǎn)以及社會化的大分工要求生產(chǎn)組織與管理體制相應(yīng)變革。

專業(yè)化公司實(shí)現(xiàn)形式。

1）管理類專業(yè)化機(jī)構(gòu)——以建筑專業(yè)產(chǎn)品的對象劃分的，以各種大類建筑專業(yè)產(chǎn)品為目標(biāo)而建立的專業(yè)化建筑施工企業(yè)，如：住宅工程建設(shè)公司，道路工程建設(shè)公司等；

2）作業(yè)類專業(yè)化機(jī)構(gòu)——以某階段或某分部來劃分的，即以施工過程中某一分部的專業(yè)產(chǎn)品為生產(chǎn)對象歸類形成的專業(yè)化施工生產(chǎn)企業(yè)，如：基礎(chǔ)工程公司、裝飾工程公司等。

3）輔助作業(yè)類專業(yè)化機(jī)構(gòu)——以某一分項(xiàng)產(chǎn)品或構(gòu)配件種類劃分的，是具體生產(chǎn)某一分項(xiàng)產(chǎn)品和構(gòu)配件的專業(yè)配套企業(yè)或?qū)I(yè)(勞務(wù))分包企業(yè)，如：門窗加工廠、防腐保溫專業(yè)等。

1）明確自己的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展方向。建筑業(yè)企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略是在某些特定產(chǎn)品或領(lǐng)域成長發(fā)展的戰(zhàn)略，其關(guān)鍵就在于目標(biāo)市場定位，即在什么產(chǎn)品和領(lǐng)域成長、向什么方向發(fā)展。建筑業(yè)企業(yè)必須在滿足社會需求的同時，從市場機(jī)會和企業(yè)優(yōu)勢兩個方面考慮盡可能地發(fā)現(xiàn)每一個市場機(jī)會，盡可能地明確每一方面企業(yè)優(yōu)勢，在反復(fù)權(quán)衡比較的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標(biāo)市場。

2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)企業(yè)圍繞專業(yè)化的發(fā)展方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)可從兩方面入手：A）采取剝離與分立措施，突出主業(yè)和經(jīng)營重點(diǎn)，退出競爭過于激烈或?qū)I(yè)沒有優(yōu)勢的市場；使企業(yè)提高管理效率，創(chuàng)造出簡潔、有效率、分權(quán)化的企業(yè)組織，以改變管理機(jī)構(gòu)臃腫龐大、決策遲緩的弊端。B）采取兼并與收購措施。使專業(yè)優(yōu)勢企業(yè)迅速擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高市場份額。使一些建筑業(yè)企業(yè)利用其在資金、技術(shù)、人力等方面的優(yōu)勢，擴(kuò)大其資本運(yùn)營權(quán)和資本控制權(quán)，使優(yōu)良的資金獲取更高的收益率，使精湛的技術(shù)得以擴(kuò)展應(yīng)用。

1）資源共享。強(qiáng)化集團(tuán)整體利益鏈，推動各方面資源共享，各經(jīng)營主體應(yīng)從大局出發(fā)，向?qū)Ψ教峁┗蜷_放各自所擁有的資源，包括區(qū)域公司的市場網(wǎng)絡(luò)、市場信息、市場交易證、社會關(guān)系、工程（財務(wù)）管理，專業(yè)公司的專業(yè)技術(shù)和施工能力、工程業(yè)績、設(shè)計(jì)資質(zhì)、項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書等。

2）市場劃分。合理劃分區(qū)域公司與專業(yè)分公司間的責(zé)、權(quán)、利，結(jié)合經(jīng)營年度，對區(qū)域公司、專業(yè)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍及權(quán)限進(jìn)行設(shè)置，使區(qū)域公司與專業(yè)公司在權(quán)限范圍和所劃分的區(qū)域市場內(nèi)進(jìn)行市場開拓。

3）績效管理。建立科學(xué)規(guī)范的區(qū)域公司及專業(yè)公司目標(biāo)責(zé)任體系，設(shè)置全面的績效考核機(jī)制，通過明確經(jīng)營目標(biāo)和強(qiáng)化績效考核管理，促進(jìn)區(qū)域公司與專業(yè)公司間的分工與協(xié)作。

4）人才配置。統(tǒng)籌企業(yè)人事管理權(quán)限，制定分級聘用、分級管理的人力資源體系；強(qiáng)化對區(qū)域公司及專業(yè)公司財務(wù)人員管理權(quán)限的控制；通過人才的有效配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才資源的合理流動。

5）項(xiàng)目管理。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理：制定和實(shí)施項(xiàng)目定量標(biāo)準(zhǔn)，建立項(xiàng)目信息跟蹤體系，實(shí)施項(xiàng)目動態(tài)化監(jiān)督、檢查、考核管理，及時掌握項(xiàng)目管理動態(tài)。

6）優(yōu)化品牌。結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和細(xì)分市場實(shí)際情況，對企業(yè)持有的各品牌進(jìn)行優(yōu)中選優(yōu)，摒棄無效品牌，在品牌形象整體不變的前提下，優(yōu)化企業(yè)品牌，從而進(jìn)一步提高企業(yè)知名度。

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