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2022年3月28日，華晨寶馬汽車有限公司大中華區建筑規劃及不動產管理部與慧樸企業管理咨詢（上海）有限公司通過Microsoft Teams智能協作平臺組織了一場關于大型工業工程項目實施精益建造管理的精彩研討。慧樸咨詢合伙人張何之向華晨寶馬多位管理人員以《工程項目精益建造管理》為主題，進行了經驗介紹。
研討活動后，華晨寶馬部分外籍管理人員和本地管理人員發起了五項提問。慧樸咨詢合伙人張何之、精益專家張錦華、咨詢總監郭春雷、高級顧問周園等同事逐項進行了解答。提問與解答內容整理如下
Q&A1
請介紹國內國外精益施工應用的不同？
Would you please provide the differences between China and Western Countries especially German area.
以施工項目現場精益建造為例。
分析來自英國、德國、荷蘭、丹麥、美國、巴西、韓國、日本等國家的精益建造項目資料，及精益建造（中國）技術中心與美國、日本等精益建造領域專業人士的會晤交流信息，國外與國內精益建造的實踐應用，主要區別在以下方面：
1.??? 國外應用BIM全面反映項目的結構信息、工藝信息，較為重視項目施工前期的深化設計工作——BIM及深化設計對現場施工具有較強指導性。國內BIM應用尚處于初級階段，主要用于三維結構展示，不具備現場施工指導功能；只有極少數項目進行全面的深化設計或施工流程設計。
2.??? 國外通過信息化手段及時監控施工現場情況，總承包商內部有專職過程經理或進度經理直接在項目現場指導基層作業人員。國內總承包商很少設置專門的精益工作組指導現場作業，項目部一般配置造價、生產、技術、安全、質量等幾名“大員”。較多大型建筑企業在房屋建筑工程施工總承包項目上普遍按照人均年產值大于1000萬元的標準配置管理人員和技術人員。因總承包商的企業管理模式、人員從業經驗等原因，較多總承包商的項目管理人員欠缺對基層作業人員的現場指導能力。項目現場的施工作業管理轉而要求由勞務分包單位、專業分包單位甚至轉包單位負責（轉包屬于違法行為）。
3.??? 國外項目進度計劃（控制）體系能夠在施工過程中正常運行，通過設計合理的拉動式計劃形成穩定、持續的工作流，實現均衡化施工。國內極少有總承包商執行拉動式的末位計劃系統（LPS），項目施工過程中頻繁出現“趕工期”“中斷”或“拖延”等異常狀況——較多是緣于政策因素（如環保）、外部干預（如檢查）、資源短缺（如甲方資金不到位）、技術原因（如圖紙不及時或設計變更），很難產生持續流。因此造成的大量“浪費”，總承包商往往向分包商轉移成本壓力或壓縮必要的管理費用、措施費用甚至實體成本，以保持盈利。
4.??? 國外實行“以可交付成果為導向”的項目管理，通過分解工程項目結構（WBS），在大量較小顆粒度的項目組件（如工作包，Package）基礎上實現工期、質量、安全、成本等項目目標。國內工程項目的業主單位往往按照傳統的分部工程、分項工程進行管理，實現大批次工程量的驗收與結算。業主單位、總承包商、分包商均未實施模塊化管理，工作包（Package）項目管理只停留在理論層面，實際上執行的是“粗放式”項目管理。
Q&A2
項目或單體要使用LCM都需要哪些準備和培訓?
If the LCM used for building or project,?what 's?detail preparing and steps is necessary for owner?
需要根據精益建造的實施范圍討論。如果確定從項目立項開始實施精益建造，最優選擇是“精益項目交付系統”LPDS——要求改變項目組織模式與項目管理思維，但在國內極少案例。項目實施精益建造管理，應該從初步設計階段開始籌備，在施工圖設計之前實施并行工程，在總承包商進場前及施工過程中實施精益建造培訓，并在施工階段進行過程總結，在項目完工階段進行整體總結。具體的準備與培訓建議包括：
1.??? 業主方與專業的精益建造咨詢機構合作，籌建精益管理小組。咨詢顧問對建設投資方、業主管理方、設計方等相關人員進行精益管理培訓，選擇核心成員充實精益管理小組。精益管理小組人員跟蹤項目設計過程。
2.??? 遵循精益建造理念，業主方組織、精益管理小組參與配合，與總承包商共同定義工程項目，制定項目策劃，明確項目交付模式（工作包或分項模塊）；業主方組織、精益管理小組配合，與總承包商、專業施工分包商及主要供應商等合作伙伴共同討論確定項目管理模式及項目承包模式，分解項目目標，編制精益建造實踐方案。組織上述各方相關人員進行精益建造專項培訓，選擇核心成員充實精益管理小組。
3.??? 總承包商組織、精益管理小組配合，對專業施工分包商（包括施工班組）實施精益建造基礎培訓。總承包商編制精益施工方案，對利益相關方進行方案培訓，精益管理小組提供必要配合及合理。選擇核心成員組建精益施工管理小組，與精益管理小組對接。
4.??? ?精益管理小組為精益施工管理小組提供深化設計培訓，共同定義工作結構化（WBS）成果，即工作包與最小管理單元層級的可交付成果。
5.??? ?精益管理小組跟蹤深化設計、施工方案，指導精益施工小組建立末位計劃系統運行，實現拉式生產控制。
6.??? 精益管理小組跟蹤工作包與最小管理單元，督查可交付成果管理。
7.??? 精益管理小組與精益施工管理小組于施工過程各階段通過各種管理會議協同工作，涵蓋階段性驗收與項目竣工驗收，進行項目完工的整體總結工作。
Q&A3
How did you implement LCM in the projects? Please show real projects examples showing the real LCM schedule / tools.
如何在項目中實施LCM？請展示項目示例、LCM計劃/工具。在建筑工程項目中實施精益建造的一般流程包括：
1.??? 培訓選擇核心成員組建精益管理小組，編制精益施工方案并培訓學習方案。
2.??? 進行深化設計，基于深化設計進行工作結構化（WBS），確定項目組件（或工作包，Package）與最小管理單元（如班組每日作業）。
3.??? 基于WBS編制各類施工計劃，編制工序級管理流程與施工作業標準（SOP），組織施工現場流水作業（穿插施工），制定并運行末位計劃系統（LPS）。
4.??? 跟蹤各項目組件（工作包及最小管理單元），實現基于項目組件的交付、驗收、結算。
精益建造實施期間使用的各種管理工具包括：
1.??? 價值流管理VSM、標準工作模塊化組合、生產線平衡（均衡化施工）；施工現場合理的一次結構、二次結構工序穿插計劃。
2.??? ?制定重點工作包（或最小管理單元）的末位計劃（或小時級作業計劃承諾），并跟蹤；統計重點項目組件的PPC，并跟蹤。
3.??? 展示各項目組件的目標管理圖表、SOP。
4.??? 可以使用“WBS Schedule Pro”或“MS Project”或“Oracle Primavera P6”等軟件在實施精益建造的前期階段分解項目組件。Project應用廣泛，可以實現在投資方、業主管理方、設計方、工程咨詢方、總包商、專業施工分包商、供應商等各相關方之間通用。WBS軟件可在http://www.criticaltools.com/上下載30日試用版本。
5.??? 可以使用“明仕58”軟件在施工過程中隨時使用工藝工法庫編制從各級計劃中分離出來的小時級施工任務、編制施工作業標準與檢查驗收標準。關聯具體任務與標準，可以隨時對現場作業的安全、質量與進度進行監管。2020年廣聯達軟件收購“明仕58”并命名為數字建造平臺，需要購買權限進行演示。
Q&A4
How many manpower do we need to implement LCM in a project? (for example: xx headcount for xxx sqm project)在一個項目中實施LCM需要多少人力？（如：xxx平方米項目的xx人員）實行項目精益建造管理需要專業的項目管理團隊，包括：
1.??? 精益建造管理組長、精益建造技術負責人1或2人。均需具有10年以上建筑施工項目管理經驗，負責或指導精益建造項目總產值20億元以上。如項目規模小于10萬平方米或3億元，管理組長可以兼任技術負責人。以下人員數量配置與項目規模呈現近似的比例關系。
2.??? 精益建造管理方案編制與培訓專家2-4人，高級技師或具有豐富經驗的項目管理者1-2人，計劃編制與跟蹤工程師1-2人，標準編制指導人1-2人，深化設計指導人2-4人，其他工作人員2-4名（現場收集項目組件實施數據）。
業主方項目管理部可適當減少原有非精益建造管理模式下的計劃人員投入，與咨詢公司共同組建新的項目管理部，以精益建造模式管理項目。總承包商項目部可參照“項目規模10萬平方米（或3億元）配備項目管理與技術管理人員12人”的方案組織人員投入，項目部人員數量隨項目規模大小及人員經驗等因素而增減。總承包商項目部的管理人員及技術人員需經過咨詢顧問團隊的精益建造培訓，并在項目實施過程中按照精益建造流程執行，使用精益建造管理工具。
Q&A5
How to make sure that all project participants are following LCM method?
如何確保所有項目參與者都遵循LCM方法？
1.??? 對于10萬平方米（或3億元）以上的較大型項目，業主方通過推行“精益項目交付系統（LPDS）”使各參與方共同遵循精益建造管理流程及工具。LPDS制定統一的項目目標及評價指標體系，業主方將項目各參與方納入整體組織管理，以精益建造管理流程及相關工具作為通用管理基礎統一各參與方行為，通過分享項目實施過程中的增值收益加強各參與方的遵循意愿。
2.??? ?對于較小型項目，業主方可以通過聘請專業咨詢機構為項目各參與方提供培訓、指導，推行精益建造工具（如PPC）并以此加強總承包商績效考核等方式，促使各參與方遵循精益建造管理。
國內各類項目實施精益建造管理的難點是施工作業班組管理，即作業人員績效管理。無論通過哪些舉措、采用哪些工具，必須將項目目標分解到施工班組。在測算班組績效指標（如PPC、PCC、PRC）的基礎上：一方面，班組可以測算基層作業人員績效；另一方面，可以匯總各班組績效測算總承包項目部績效。同樣的，業主方項目管理人員和咨詢機構顧問人員，按照各自分工，也可以測算各自績效。施工總承包商基于精益建造的末位計劃者管理，可以實現與專業施工分包商在簽約過程中明確承包模式（顆粒度大小）、考核方式、結算方式（做到隨做隨結）。
