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作者：盧小濤
組織架構是支撐企業戰略落地的關鍵，也是企業運行效率的決定性要素之一，那么建筑企業應如何設計適合自身的高效運行的企業組織呢？
? 一、堅持組織設計八大經典原則? ?
核心要義：以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，組織的設計應保證戰略的有效實施。
精簡高效原則——在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高。
責權利對等原則——公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應。
管理幅度原則——管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍。
靈活性原則——保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應。
客戶導向原則——組織設計應該保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要。
執行和監督分設原則——保證監督機構起到應有的作用。
專業分工和協作原則——兼顧專業管理的效率和公司目標、任務的統一性。
管理明確原則——即避免多頭指揮和無人負責現象。
? ?二、掌握組織設計四大關鍵模式???
1.部門整合
實質意義——部門減少，溝通力增強；部門減少后，更便于管理的有效性；部門合并后，原有不同部門的人員，可以身兼多職，有利于公司降低人力成本；部門合并，執行力通常會更高。
那么哪些職能部門需要整合呢，結合我在咨詢工作中的經驗，像具備直接的輸入與輸出關系、專業性極為緊密、工作量結構性不飽和、有人員集聚效應、不存在權限不相容等職能部門要考慮整合。比如在一些企業里可將報價部門與商務部門進行整合，以強化自身成本管控與市場的適應，為商務資源的集中高效利用創造條件。
2.部門重組
實質意義——將原附屬的職能，或與部門核心能力相關性不強的職能予以拆分，并將基于同一核心專業能力要求的職能歸并，形成新的部門。
比如在一些企業中可將信息化從科技研發部門拿出，將方案、技術相關職能融合進來。再比如，可將法律合約部調整為“法律合規部”，將法律、合規相關性較高的職能置于同一管理部門下，以發揮法務等專業人員優勢。
3.部門新設
實質意義——匹配戰略，對于新增的關鍵職能，逐步組建新的職能部門，確保重點工作有人負責。比如因拓展市場需要，組建市場營銷部門；比如順應產業一體化需要而增設投資或運營管理類部門；順應EPC發展趨勢而設立設計管理部等。
4.職能升級
實質意義——在組織設計過程中，注意通過補短板、鍛長板，要把制約企業發展的弱項強化起來。比如成長期、擴張性的企業，要注重把市場營銷挺在前邊，在實際操作中可將區域辦公室轉型為區域市場經營部，分擔集團市場經營管理職能等。
? ?三、分步合理推進??
變革對原有組織架構不可避免的會帶來沖擊，同時新的組織架構也會面對諸多不確定的因素與挑戰。因此在實際組織優化過程中，要充分把握好組織優化的時機與路徑。
1.組織優化時機選擇
當部門和崗位間職權不明，溝通不順，出現經營業績停滯或下滑，管理效率下降等問題時，就要審視企業組織結構是否適合企業的發展。即便企業處于高速發展階段也應當未雨綢繆，審視組織結構在未來業務的發展中能否適配。科層制、職能制等理論上成熟的組織結構并不普遍適用所有組織。組織結構的本質是通過分工協作實現企業戰略目標，因此，當企業戰略、企業發展階段和企業所處環境發生變化時也是組織結構進行優化的最佳時機。
2.組織優化演進路徑
對于一些新成立的組織，要明確其未來各階段發展的基本架構，確保能夠支撐業務的穩步發展。比如，有些工程建筑企業，為了推進EPC總承包業務的發展，可能在設立組織初期就配齊所有的部門、人員，往往是過多的投入，造成浪費。完全可以設定比如從1.0-3.0的不同版本等，采取循序漸進、逐步完善的策略實現組織優化的目標。
3.合理糾正
在組織設計與優化過程中，常會出現與理論推演或方案相沖突的點狀問題，這就需要管理者保持清晰的認識，逐一剔除這些“錯誤”設計，比如：關鍵職能遺漏、管理層級增加、職能過于集中、核心優勢被削弱等。
定位清晰、職責明確、運行流暢的組織，才能夠更加充分的發揮員工的專業優勢，從而迅速的將外部各類輸入因素進行加工處理，并優于同行的方案加快成果輸出，逐步構建起企業核心競爭優勢，進而為企業長久發展贏得主動。
