作者：梁華龍

近幾年OKR在國內越來越火了，除了大家熟知的字節(jié)跳動、百度、華為、小米等互聯(lián)網公司在推行OKR工作法，越來越多不同行業(yè)和類型的企業(yè)也開始嘗試。尤其是2020年新冠肺炎疫情隔離期間，越來越多的人和企業(yè)開始學習OKR，這讓OKR從陌生階段進入到了學習階段，并逐漸向應用階段轉變。

2020年，地產行業(yè)龍頭萬科和旭輝先后官宣，要開始運?、實踐OKR來完成組織和管理的升級。同時，建筑行業(yè)龍頭中國建筑和中國中鐵也都開始推行OKR管理新舉措。例如：中國中鐵的一位高層近期表示，“中鐵已經在企業(yè)內部實施過長達一年多時間的OKR工作法，OKR工作法是一種非常好的過程管理工具，我們希望可以通過OKR工作法，讓公司上下全員實現目標一致，信息共享?！?/span>

一時間OKR在地產圈和建筑圈都被推上了風口浪尖，行業(yè)內的企業(yè)更是掀起了一股學習熱潮，但被眾星捧月的OKR真的適用于國有建筑施工企業(yè)的績效管理嗎？筆者認為，建筑企業(yè)如果在沒有弄清楚實施OKR管理的底層動因之前，就著急效仿，盲目的趕時髦、搞創(chuàng)新，推行OKR大概率是可能會失敗的。

KPI(Key Performance Indicators)，又稱關鍵績效指標，是大家再耳熟能詳不過的名詞了。傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運用中往往遇到兩個問題：一是有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制定目標。于是，出現大量考核期末修改KPI甚至弄虛作假的現象，各項KPI都處于達成狀態(tài)，考核流于形式。二是過度追求目標值數字達成，背離數字目標背后不可測量的愿景。KPI要求將目標轉化為關鍵績效并以數字衡量，這對制定者提出了很高的要求。

因此，近些年常常看到一些以“KPI已死”、“KPI使團隊效率變差”、“KPI的迷思”、“xxx大企業(yè)紛紛采用OKR”等為標題的文章，點出KPI的僵固以及對組織長期發(fā)展的反效果，并推崇由英特爾制定的OKR（Objectives and Key Results）管理制度。

OKR全稱是Objectives and Key Results（目標和關鍵結果），源于Intel為公司、團隊、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網公司，甚至一些基金公司都曾經全部或部分采用OKR系統(tǒng)。

“O”指的是目標（objectives）、“KR”則是關鍵結果（key results），主要是以下而上（bottom-up）的方式，使團隊自發(fā)性的制定個人愿意執(zhí)行的目標。每一組目標搭配2至4個關鍵成果，輔助組織成員了解如何達成目標的要求，而不僅僅是由上而下所制定的密密麻麻的指標。而且OKR要求目標與關鍵結果必須高度吻合、不與個人績效掛鉤且講求挑戰(zhàn)性，借此避免以不正當或背離企業(yè)愿景的方式來達到某KPI。

OKR，其實是一個目標管理工具，國內把OKR看成是績效管理。隨著科學技術的發(fā)展，很多企業(yè)已經在陸陸續(xù)續(xù)使用OKR管理員工和一些事務了。目標管理思想由來已久，在互聯(lián)網思想和扁平組織的推動下，目標管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據自身企業(yè)特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達成企業(yè)目標而共同努力。

OKR與KPI的不同

目前國內采用OKR的企業(yè)大多集中在互聯(lián)網公司和高技術、金融領域，在所有導入OKR管理的企業(yè)之中，這些企業(yè)占有90%左右的份額。相比之下，傳統(tǒng)的制造業(yè)、貿易、服務行業(yè)，導入OKR管理的企業(yè)占比只有10%，令人意外的是，還有不少工程建設領域的企業(yè)也在導入OKR。在這些導入了OKR管理的企業(yè)里，理解了OKR的精髓，能夠大致達到谷歌那種實施水平的企業(yè)，基本還沒有，比較接近的是知乎和豌豆莢。這里面的原因，主要是中美文化的差異。中國企業(yè)如果不將獎懲應用到管理中，落地總會不到位，這一點和OKR強調不與獎懲掛鉤的文化理念是有沖突的。

目前導入OKR的企業(yè)，大多數將其用作任務管理工具。將每天的日常任務放在軟件平臺上進行跟蹤管理。而且隨著時間推移，有一種事無巨細全部上線的傾向。除了用作任務管理外，OKR導入企業(yè)中，也有相當部分是將其作為項目管理工具的。OKR本身的目標與關鍵成果掛鉤邏輯，在形式上和項目管理，項目的里程碑設定等很像，所以很多企業(yè)自然將其作為項目管理軟件。

任何的管理方法能流傳到現在，一定都有它的價值與可用之處。不管是KPI、OKR、還是MBO，與其糾結各管理方法中的理論與細節(jié)，領導者的態(tài)度與執(zhí)行力才是任何新系統(tǒng)或制度導入成功與否的關鍵。領導者應給予明確的愿景與目標后，成員們清楚了解自己為什么而努力、接下來目標在哪，才有OKR、KPI的后續(xù)導入?？冃Ч芾沓霈F問題，存在方方面面的原因，不能簡單的歸咎于某種工具的不足。KPI工具本身是沒有問題，是使用過程和方法存在問題，在沒搞清楚績效體系存在的根本問題之前，僅是通過更換工具，績效管理問題依舊難以得到解決。

建筑工程類企業(yè)業(yè)務運作流程化、標準化程度相對較高，行業(yè)內很多企業(yè)的組織結構仍舊以科層制為主，尤其是以施工為主的企業(yè)一線工作人員占絕大多數，基于此種現狀，筆者認為KPI還是很適合該類企業(yè)發(fā)展的，只是在制訂KPI指標時，要注重部門間指標的聯(lián)動、杜絕造成員工短視的指標、同時注重過程管控、定期更新或者調整指標。

此外，通過梳理國內外案例，可以發(fā)現成功實施OKR的企業(yè)，薪酬水平相對較高，馬斯洛需求理論告訴我們當人的生理及安全（包括財產、金錢等）需求得到滿足時，才會追求自我實現，才能通過自驅被激發(fā)。對于多數的“打工人”而言，工作就是為了賺錢，拿薪水，如果企業(yè)本身的薪酬水平沒有顯著的優(yōu)勢，要求員工自驅是很難的，這種情形下采用OKR大概率是失敗的。